經(jīng)營解決的是企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略問題，具有全局性和長遠(yuǎn)性。當(dāng)大家都在管理層面解決問題的時候，你在經(jīng)營層面解決就會高人一籌。但問題是大家都在經(jīng)營層面的時候，怎么樣才能出人頭地呢？ 那就要由一般的“經(jīng)營”提升到“精營”，也就是說你的經(jīng)營模式，經(jīng)營策略比別人要精到、更高明。 所謂的“精”就是精湛，精心，對于企業(yè)的運(yùn)營模式來講，經(jīng)營包括六個面，但要由經(jīng)營做到精營，六個面差一個都不行。只有絲絲入扣，才能芝麻開門。 客戶——獲得價值
沃爾瑪崇尚的理念是“顧客就是老板”、“為顧客節(jié)省每一分錢”，所以沃爾瑪向顧客提供價廉物美的商品，讓顧客從中獲得價值。 價廉物美的商品是老百姓最關(guān)注的問題，沃爾瑪喊出 “天天平價，始終如一”的口號，并在經(jīng)營過程中將平價進(jìn)行到底。到沃爾瑪去購物，你可以看到某些同牌子的商品，沃爾瑪?shù)臉?biāo)價要比同行的低。顧客購買到有所值的物品就會滿意，而顧客的滿意就是對企業(yè)最好的肯定。 另外，“一站式”購物也是沃爾瑪想客戶所想的一個體現(xiàn)。沃爾瑪購物廣場的商品品種齊全，貨架上琳瑯滿目，從家庭所需的生活用品如服裝、藥品、家電等，到汽車配件、小型游艇等等，應(yīng)有盡有。在這里，消費(fèi)者可以一次性買到自己所需的物品。同時，沃爾瑪還設(shè)立休閑娛樂場地，讓客戶在購買的同時體驗到快樂。此外，沃爾瑪還提供其他的特色服務(wù)。例如在深圳的山姆會員店，在高達(dá)12000平方米的營業(yè)面積中，就設(shè)立了400個免費(fèi)停車位，顧客可以享受免費(fèi)停車的服務(wù)待遇。這一系列的服務(wù)，就是為了讓客戶覺得來這里比其他地方更方便，更有價值。 企業(yè)的價值在于客戶，客戶對產(chǎn)品滿意了，對服務(wù)滿意了，也就給企業(yè)帶來了效益。但是，我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)做到完美是不大可能的，沃爾瑪保證了物美價廉的時候，對供應(yīng)商的和諧成為他的一個新的課題。
社會——促進(jìn)和諧
自汶川大地震發(fā)生后，許多地方和眾多人民群眾遭受災(zāi)害，大量的交通、通信、輸電等基礎(chǔ)設(shè)施受到了損害。在這個非常時刻，中國人壽所屬的“國壽慈善基金會”為在地震災(zāi)害中失去父母的孤兒提供了成長到18歲的基本生活保障，解決孤兒生活問題。同時，中國人壽向參與抗震救災(zāi)工作的公安干警（含邊防、消防、警衛(wèi)等）、衛(wèi)生系統(tǒng)醫(yī)療救護(hù)人員、地震救援隊員、新聞工作者及檢察干警等五個群體每人捐贈保額為20萬元的人身意外傷害保險，保障抗震救災(zāi)工作。從這個案例當(dāng)中，我們可以看到，企業(yè)追求經(jīng)營效益并不是一味地追求利潤最大化，而是要在創(chuàng)造利潤、對股東利益負(fù)責(zé)的同時，要肩負(fù)起一定的社會責(zé)任，促進(jìn)社會的和諧。這是企業(yè)必須做的，單純追求利潤最大化的行為是有悖于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的。一個沒有責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)者是不稱職的，一個沒有責(zé)任感的企業(yè)也是不會長期繁榮、和諧發(fā)展的。
競爭者——差異化
說到零售業(yè)，無人不提沃爾瑪與家樂福。沃爾瑪與家樂福“狹路相逢”沒有刀光劍影，沒有你死我活，反而在競爭中各自保持自己的競爭優(yōu)勢。沃爾瑪打出的口號是“天天平價”，家樂福奉行的是階段性“超低價”，在營銷特色中保持一定的差異化，從而保持各自的競爭優(yōu)勢。 例如，在目標(biāo)客戶的定位上，兩大零售巨頭之間的目標(biāo)群體錯位。家樂福將目標(biāo)定位在工薪收入的大眾消費(fèi)群體，而沃爾瑪則將目光鎖定在中高收入的高消費(fèi)群體。對于商場坐落地段的選擇，家樂福考慮更多的是交通發(fā)達(dá)、人口稠密的地段，貼近普通百姓的日常生活消費(fèi)；而沃爾瑪則多將超市建在市郊，適合于中高檔次消費(fèi)者駕車前往。不過因為家樂福把店開在鬧市區(qū)，停車場面積有限，中高層消費(fèi)者駕車前往購物后顧之憂就沒能得到保障；相對于此，沃爾瑪寬敞的免費(fèi)停車場則吸引了這部分有私家車的高消費(fèi)人群。 競爭者之間存在差異，不管是產(chǎn)品、價格或者服務(wù)，只要在營銷策略上稍有創(chuàng)新，獨(dú)具匠心就可以與競爭者進(jìn)行錯位營銷。尤其在環(huán)境發(fā)生巨大變化的時候，差異化不僅可以讓客戶的不同需求得到滿足，也使得企業(yè)凸顯自己的特色，在競爭中處于領(lǐng)先地位。所以，善于“精營”競爭者的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必定與競爭者之間形成差異。
員工——求生存
員工是企業(yè)生存的根本，也是發(fā)展的動力。薩姆•沃爾頓說：“尊重每一個員工。”然而我認(rèn)為，“精營”你的員工，首先要給予員工生存的機(jī)會。那么，如何讓你的員工生存？員工為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)的發(fā)展離不開員工的努力。海獅織造公司用行動告訴我們，即使在危難時刻，員工依然是企業(yè)的根本。企業(yè)保證員工的生存，員工與企業(yè)一起共度難關(guān)，畢竟困難是暫時的，企業(yè)未來的發(fā)展還是需要員工的努力。
金融危機(jī)的影響，外需有所下降，一些企業(yè)訂單不足、利潤下滑，尤其是從事外貿(mào)的企業(yè)遇到前所未有的困難。企業(yè)或是關(guān)門大吉或是停業(yè)整頓，減薪、裁員勢在必行。然而企業(yè)是不是一定要裁員才能度過危機(jī)？未必。 安徽省紡織行業(yè)龍頭企業(yè)、馬鞍山市海獅織造有限公司，老總賣掉公務(wù)轎車，公司所有高管人員減薪一半，緩發(fā)薪水。而對于公司750多名員工，卻保證做到“不裁員、不減薪”。其實在全球金融危機(jī)的沖擊下，海獅織造也深受影響，產(chǎn)銷萎縮，效益下滑，資金短缺。可是，為確保一線員工正常的工作與生活，公司賣掉了公務(wù)接待車，減少了企業(yè)的額外開支，于是在海獅出現(xiàn)了老總、高管與員工一起升座通勤車的現(xiàn)象。據(jù)該公司有關(guān)人員介紹，公司生產(chǎn)的兒童服裝，全部都是出口產(chǎn)品。可是在金融危機(jī)期間，車間紡織女工的收入不但沒有減少，反而有所提高，扣除“五險一金”后，每月拿到手的工資都在1200元左右。
股東——得利潤
企業(yè)要運(yùn)行好，還要顧及股東的問題。股東作為公司的出資人，支持企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營，為社會創(chuàng)造價值，實現(xiàn)自我價值的最大化，獲得利潤也是無可厚非的。 任何一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都要明白，股東作為企業(yè)的堅強(qiáng)后盾，對企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)正常與否至關(guān)重要，所以，千萬不要讓股東因為利潤的問題而引起負(fù)面影響，導(dǎo)致企業(yè)的動蕩。在處理利益分配的問題上，企業(yè)必須要以誠信為主，尊重股東，讓股東得到應(yīng)得的利潤，給股東以物質(zhì)上的滿足。值得注意的一點(diǎn)，企業(yè)與股東之間不要引起不必要的糾紛。特別在非常時期，用心“精營”你的股東，就好比為企業(yè)筑起一道堅強(qiáng)的后盾。
經(jīng)理人——謀發(fā)展
企業(yè)能否茁壯成長，經(jīng)理人起到了至關(guān)重要的作用。正確處理好企業(yè)與經(jīng)理人之間的關(guān)系，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮的一個問題。目前，國內(nèi)企業(yè)經(jīng)理人的薪金普遍不高，所以僅靠物質(zhì)條件不利于職業(yè)經(jīng)理人的成長。 一個經(jīng)理人更多的是需要發(fā)展的空間和平臺。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須清楚地了解，經(jīng)理人是創(chuàng)造財富的寶貴人力資源，給他以足夠的、適合的發(fā)展空間是必須的。給經(jīng)理人一個施展才華的舞臺，讓他們真正參與企業(yè)的經(jīng)營與管理，實現(xiàn)自我的價值，從而體會到快樂、自豪與成就。
領(lǐng)導(dǎo)禪悟
非常時期，企業(yè)如何從“經(jīng)營”轉(zhuǎn)到“精營”？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須面面俱到：“精營”客戶面，給予客戶的價值；“精營”股東面，給予股東的利潤；“精營”競爭者面，與競爭者間形成差異；“精營”社會面，促進(jìn)社會和諧；“精營”員工面，讓員工得到生存；“精營”經(jīng)理人面，讓經(jīng)理人得到發(fā)展。 經(jīng)濟(jì)寒冬期間，當(dāng)別的企業(yè)家因為慘淡經(jīng)營而愁云滿面時，你卻因為“精營”集萬千寵愛于一身；當(dāng)別的企業(yè)家苦于經(jīng)營卻無所獲時，你卻因為“精營”收獲了希望。對于企業(yè)而言，從經(jīng)營轉(zhuǎn)到精營，實現(xiàn)運(yùn)營模式的創(chuàng)新就是最大的“贏”。
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