新店老總=開荒人
剛進入這個行業時候，新店正在緊張的籌備，新員工進入還是工地的賣場，打掃衛生，整理道具，調試設備，以便安裝貨架，陳列商品，這個時候，老的總經理把這個工作就叫做開荒。后來時間長了，知道了開荒就是特指新店在施工人員退場，貨架安裝前對賣場的清理和清掃。
但是真的進入行業，對行業進行很多思考和認識以后，發現這個定義雖然是約定俗成的，可是也不盡然正確；等到自己也做了開店工作并且不止一次開店以后，就發現，開荒其實是開店總經理的專利，也就是說，從定義為你是新店總經理的那天起，你就已經是個開荒人了。。。。。。
一、從無到有，有了新店總經理才是有了店：
其實在很多的內資連鎖超市企業，都存在這樣的問題。雖然在近年來這樣的問題有所緩解，但是總的狀態還不是很好。這里涉及到一個連鎖超市的運行，還有連鎖超市人才的儲備。
總的狀態就是：連鎖超市企業的新店開設，在經過連鎖超市公司的總部對項目論證以后，第一步的工作就是要確認新店的總經理。和外資連鎖超市不同，在外資連鎖超市企業，賣場基本建設更多的是不和總經理發生關系，但是在內資連鎖超市公司，這樣的運行可能不是很現實。原因也很簡單，那就是在新店的建設上，沒有總經理參與，將來的店面的交接沒有流程可以執行。
撇開理論討論不說，單就實際運行來看，我們來確認這樣的一個問題，總經理在新店開設的問題上到底是在設計期間加入為好？還是總經理直接接手店面只是負責運行的好？
經典的零售模式一般的是開店歸開店，開店人不管運行的事情，我是開店的，我只是從確定的流程下制定開店計劃，等到開門的那個時候，我的任務就完成了，其他的事情是你運行的事情。至于說負責運行的總經理，那就是基礎建設我什么也不管，我只是把員工培訓好，到可以進場時期我進場對商品進行陳列到位，開業后我對流程進行執行，其他的我不管。
這樣的敘述應該是很清晰的，但是可能嗎？
在實際的運行中，內資連鎖超市企業多數采用的是總經理跟蹤制度，就是在項目確定之處，即任命新店總經理的做法，新店總經理將跟蹤新店開業的各項工作，包括基礎建設和營運執行都要參與。采用這樣的開店方式其中原因很多，一個是內資連鎖超市企業的人力資源相對薄弱，能夠全面參與開店并有建設性意見和建議的人員本來為數就不多，零售總部為了讓店面開設后設施設備能夠順利運行，所以新店總經理在開始籌備計劃項目伊始，就介入了工作，各種會議必須出席。二是新店總經理是將來店面運行的直接掌控者，新店的硬件配置必須在選型時期就要參與，所以才有了新店總經理立項即在的情況。三是由于目前國內的很多設備供應商的服務還不是非常到位，加之使用者的勞動素質的問題，在對設施設備的使用和維護上都會出現這樣那樣的問題，所以和設備供應商的溝通和協調上都要有專門的人員建立關系，為了使店面運行在一開始就可以達到問題出現有人管，管理問題有針對的局面，新店總經理提前進入的方法也是一個好的辦法。還有很多其他的原因，比如說費用節省的原因，溝通順暢的原因等，都引導著大家采用了新店店長前期就介入了開業的籌備和計劃。
所以，內資新店的總經理的到位要早于外資總經理，并且參與度要比外資總經理深入，各個項目的參與使得總經理成為了新店開業的多面手，換句話說，當新店還是模型的時候，還是項目的時候，就已經有了總經理忙碌的身影了，就是說，沒有新店就有了總經理了。
二、 從少到多，有多少項目總經理就參與多少：
按照國家商務部所頒布的零售業態的分類標準，大于6000平米的店面才叫做大賣場，并且不能有少于營業面積2/3的停車場。理解這個硬性規定的意思：就是說要想作為大賣場業態來存在于零售行業，那么你的硬件標準必須是超過這個標準才能叫做大賣場，總面積應該超過10000平米。
一般的，在這樣規模的賣場，即使是計劃和規劃，也是很大的一個系統工程。除基礎土建和部分改造項目外，強電系統，弱電系統，上水系統，下水系統，燃氣系統，北方城市還有取暖系統，空調系統。。。。。。。等等等待，哪個系統都是一個完整的系統，哪個系統都需要和其他的系統聯動，這樣就需要有協調，有交叉。在很多的賣場，尤其是內資的賣場，開業其實就是在搶時間，趕速度。因為早開業一天就有一天的利潤和現金流。同時，由于前期的很多因素，包括自身的和客觀的，往往在工程開始以后很多的問題才顯現出來，但是內資企業不能和外資那樣的規范運行，因為內資連鎖的規模化較低，資金成本很高，所以進度就顯的非常重要。我們經常看到的是外資連鎖企業的開店是悠然悠然的，但是內資開店卻是無比匆忙，即使是大如華聯等國內大型連鎖超市集團，他們的開店也是在趕工期。
既然在趕工期，那么就有很多的事情是不可能在計劃之初就做到萬無一失的。現場的問題又不是可以在計劃時期就安排妥當的。這個時候，開店總指揮會臨時對開店問題做出臨時的調整，但是這樣就要和計劃中的很多東西相沖突，總經理在這個時候就顯出了重要性了。按照常規的趕工開店，一般是在施工單位還在收尾，二次裝修隊伍就要進場工作了，同時弱電隊伍的安裝和調試工作也開始了。從最初的一支隊伍，到后來的幾支，到最后員工隊伍進場，這個時期應該是最亂也是最不容易管理的，現場的管理更多的責任就都到了新店總經理的身上。
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