經過科學決策的理性品牌延伸是企業飛速發展的利器，有人比喻：“品牌延伸就象當年成吉思汗橫掃歐亞大陸一樣，席卷了整個廣告和營銷界。”品牌延伸已成為西方企業發展戰略的核心。在發達國家，有  %的新產品進入市場都是采用品牌延伸策略的。

雀巢是通過咖啡率先進入中國打響品牌，隨后延伸到奶粉、礦物質水、巧克力、冰淇淋、糖果、麥片等產品上，每種產品的銷售都不錯，反過來促使雀巢品牌的整體市場影響力日益強大；靠冰箱起步的海爾延伸到空調、洗衣機、電熱水器等產品，如今海爾是一個威望很高的綜合電器品牌。雀巢與海爾可以說都在同一個行業如食品飲料和電子電器行業內延伸，而維珍延伸到了根本不搭界的行業如化妝品、航空、唱片、餐廳、可樂、安全套、手機、信用卡，也都取得了很大的成功。

但對企業而言,品牌延伸既可能是一本萬利的好事，也可能是前進中萬劫不復的深淵。所以，我們首先要對品牌延伸的利弊有非常深刻的了解

辨證地、系統地看待品牌延伸的優缺點

1、要綜合權衡優缺點來決策是否品牌延伸、如何進行延伸

很多時候，一項品牌延伸往往上述優點和缺點都有，相互摻合在一起，很少有絕對是優點或缺點的，更不能因為有某方面的缺點就認為這樣的品牌延伸就是錯誤的。品牌延伸的首要戒律是不改變品牌的原有個性。核心是兩相權衡取其利，例如蹺蹺板效應普遍發生在品牌延伸中，延伸產品導致老產品銷售下降，但如果延伸后品牌總的銷售和利潤上升了，那么這種延伸是值得的，上文提到由于心理沖突的原因，美國舒潔公司生產舒潔牌衛生紙，本來是衛生紙市場的頭號品牌，但隨著舒潔餐巾紙、面巾紙的出現，消費者的心理發生微妙變化，舒潔衛生紙的頭號位置很快被寶潔公司的charmin牌所取代。有人就據此認為舒潔的品牌延伸大錯特錯，實際上舒潔雖然在失去了衛生紙的頭牌，但成了在整個生活用紙行業的全球第一品牌，舒潔品牌每年獲取的綜合收益要高于P&G的charmin。故舒潔的品牌延伸也是正確的。在國內市場，維達、純點、清風、五月花等知名品牌都是一個品牌延伸到衛生紙、餐巾紙、面巾紙等所有生活用紙產品上。又如聯合利華的力士品牌從香皂、沐浴露延伸到洗發水后，的確在單品上的銷售不如那些品類單一的品牌，在香皂和沐浴露的銷量不及六神和舒膚佳，洗發水不如飄柔，但總的業績和品牌的贏利并不差，所以力士的品牌延伸不能認為是失敗的。

當然，隨著原先的主力品牌的成熟和市場競爭的加劇，競爭者推出專門針對細分群體的的個性化品牌，那么就不應再以品牌延伸為主進行擴張，而應考慮多品牌戰略。主力品牌以背書品牌和雙品牌的形式來助推新品牌的成功。如隨著集中財力扶持成功娃哈哈品牌后，進入碳酸飲料和果汁牛奶混合飲料再用娃哈哈品牌，顯然不適合這些新產品和目標消費者的個性。因此，娃哈哈采用了新品牌“非常可樂”和“營養快線”，其中娃哈哈以顯著的標識出現在包裝的正面和廣告中與新品牌形成雙品牌關系，來助推新品牌的成長。舒潔原來用舒潔一個品牌延伸到衛生紙、餐巾紙、面巾紙，后來也開始發展多品牌來適應個性化的需求，開始提供薇華牌面巾紙和棉絮牌浴室衛生紙。但并不能據此認為早期舒潔和娃哈哈的品牌延伸是錯誤的，企業在發展早期應該先集中財力扶持一個品牌成為大品牌，況且早期的消費者需求的個性化沒有顯著到要發展多品牌的境地。舒潔原來大搞品牌延伸是對的，后來發展多品牌也是對的。

2、品牌延伸的很多缺點產生需要相應的前提條件與土壤，不要草木皆兵地把不會有的缺點或小缺點夸大

上述的品牌延伸缺點有時候在很小的范圍內，完全是可以接受的，況且很多時候只是一種趨勢和可能性，這些缺點產生往往需要相應的前提條件和土壤。許多環境中，這些前提條件和土壤并不存在。比如蹺蹺板效應，只有當新產品的宣傳且銷售量很大，且消費者對新產品的認知強度不亞于老產品的時候，才可能對品牌與老產品之間的緊密聯系產生沖擊。如果企業的戰略是新產品搭上成功老品牌的便車進行銷售，分攤一點品牌建設和通路成本，延伸產品的宣傳力度與銷量較少，則根本不會破壞品牌與老產品之間的緊密聯系，更不會稀釋品牌的個性。娃哈哈的關帝酒和感冒液無非是搭娃哈哈品牌的便車賣掉一點而已，廣告活動很少，又有多少普通消費者知道并消費過娃哈哈的酒和感冒液呢？酒與感冒液不足以破壞消費者心智中娃哈哈與主導產品的緊密聯結。

3、通過品牌延伸的方向、時機、步驟、傳播策略的配套、階段重點的把握，完全可以避免和降低品牌延伸的風險，發揮并放大品牌延伸的優點

延伸方向上選擇使用價值或者關聯度比較接近的產品進行率先延伸，能有效降低認知的不協調性，弱化對原有產品的影響，更容易推動延伸產品的成功。萬寶龍靠筆起家，但延伸到皮具、手表、眼鏡后銷量相當不錯。因為萬寶龍代表的身份和檔次，都是筆、皮具和鋼筆共同的使用價值，顧客通過書寫筆建立起來的對萬寶龍的認同能較快轉移到皮具與鋼筆上；海爾通過冰箱成名后，最早延伸的產品是空調與冰柜，都是制冷產品。產品之間的關聯度很高，消費者具有天然的高接受度，因此延伸非常成功，然后再延伸到關聯度相對較弱的產品，循序漸進完成產品結構調整。