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       多數中國企業的戰略執行現狀是：年初高管層討論確認年度經營目標，層層分解給各業務部門，最后將任務下達給個人，對關鍵的高管和經營管理人員，采用簽訂目標責任書，并聲明年底考核和獎懲的方法。由于分身乏術，老板間或會過問一些重要項目，他憑感覺看著經理人大概都在忙什么，做到什么程度。然而，到年底考核時，突然發現一些重要的項目已經不行了，而看看項目負責人，他一年到頭忙忙碌碌，做了很多事情，已經盡了最大努力，似乎項目的失敗，也不能歸因于他個人能力不行。
 
　　通過建立戰略圖、平衡計分卡、戰略管理辦公室等，建立系統和動態的戰略執行體系，能有效防止上述問題發生。
 
　　第一步：設立戰略管理辦公室。不少企業有戰略研究部，卻沒有負責戰略執行的部門，導致戰略制定后，在組織上沒有人關注各部門是否落實了戰略。戰略管理辦公室起到的主要作用是，幫助各部門提煉戰略地圖及召集戰略回顧會，搜集計分卡上各項指標的信息，進行分析處理，并及時修訂和更新戰略，使之在執行中不斷完善。
 
　　第二步：開發戰略圖。不少企業的戰略停留在高層的頭腦中，除了少數高層，公司上下很難理解企業戰略重點在哪里，自己在公司戰略中處于什么位置，執行戰略的關鍵步驟是什么？在制定和更新公司戰略規劃基礎上，提煉出只有一張紙即能描述清楚的戰略圖，是建立成功執行體系的第一個關鍵步驟。
 
　　第三步： 制定公司平衡計分卡并分解到部門和個人。在戰略圖指引下，開發出公司級的平衡計分卡，再把公司戰略目標分解到各個部門，最終甚至分解到個人，是解決所有人均在執行和對公司戰略負責的關鍵。在分解的過程中，必須做到縱向的一致和橫向的協同，避免各自為政和與戰略脫節。
 
　　平衡計分卡從財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度來開發計分卡，每個維度下均有不同的關鍵指標，這些指標都必須是緊緊圍繞戰略而制訂的。華潤微電子一開始選取了30多個指標，最后發現指標大而全，指標權重分配時，有些指標還不到1%，無法反映出其對公司戰略執行的貢獻來，同時，指標過多意味著需要搜集的信息量過大，使平衡計分卡的操作難度增大。最后，將指標減少到16個。
 
　　對于如何設置好指標的目標值，深圳中航集團的經驗有兩條：第一條是在上一年基礎上，結合自身能力和外部環境來設置。第二條是看同行的最高標桿，再結合自己的愿景和目標設置，比如如果要取得超常發展，可能就要設置高一些。
 
　　在開發計分卡過程中，對于一些無法給出衡量數值的指標，可能需要采用行動方案來替代。如華潤微電子要打造“華潤芯”品牌，一開始，品牌知名度、美譽度、忠誠度等數據缺失，這時候就設定了一個為期三個月的行動方案，首先研究、部署建立品牌的初步行動，等行動方案逐步落實后，再進行數據目標值提取。
 
　　第四步：戰略回顧。很多中國企業在推進新戰略時，往往發生的情況是：一把手對公司戰略推進到哪一步，外部環境發生了什么變化，缺乏什么資源支持，戰略預警是什么，在哪些關鍵環節、能力和人才上存在短板，缺乏精確、敏銳和及時的掌握，最后出現的結局是，等到發現項目失敗時，想挽救卻為時已晚，只好宣告失敗。
 
　　實施平衡計分卡，對企業戰略執行而言，至關重要的是要定期舉行戰略回顧會，并根據執行情況，對平衡計分卡上的關鍵指標分別亮出紅燈、黃燈和綠燈。
 
　　要卓有成效地進行戰略回顧，能否搜集到分析戰略執行狀況所需要的大量信息數據，IT系統能否支持快捷地獲得數據并進行職能分析，就變得非常重要。
 
　　第五步： 將戰略執行與績效考核相聯系。將平衡計分卡作為戰略執行工具的企業，如何將平衡計分卡與績效掛鉤，是個兩難的問題。實踐中，不同企業根據企業自身的特點、文化，采用了不同的策略和方法。深圳中航集團、青島啤酒和河北新奧集團等認為，如果不與個人業績掛鉤，很多事就無法落實，就缺乏推動力，因此，這些集團傾向于將平衡計分卡分解落實到個人，但一些體現團隊作用的指標，則不分解至個人。