在激烈的競賽中，我們通常會遇到許多難以選擇定約的牌局。下面這副牌，是南鄉子隊員崔永軍（坐南）與何明昌（坐北）前不久在一場友誼賽中遇到的。
這里實際涉及的問題是：合理定約不一定是最佳定約，那么最佳定約一定是合理定約嗎？如果孤立地看這副牌，則無法做出正確的判斷。但我們如果結合內外環境以及環境的變化來考慮，具有下列情況之一，則叫出6 紅心是合理的：
（1）本方如果落后需要拼搏時；
（2）判斷另一室對方比較激進而需采取同步策略時；
（3）有更充分的信息（如對方參與爭叫）表明6紅心做成的概率很高時；等等。
在橋牌活動中，類似的分析或討論是經常的。橋牌手就是在這樣的過程中逐漸改善自己的心智模式的。
心智模式影響我們的認知方式，影響我們的行動。上述模式引申到經營管理中，有著極為重要的意義：
1、 企業是該追求合理利潤還是該追求利潤最大化？或者如何處理二者之間的關系？
案例1：房地產商普遍沒處理好利潤與銷售速度的合理配比，導致目前市場形勢低迷。
案例2：擁有風靡一時的“五谷道場”品牌的中旺集團，為追求利潤最大化，大規模擴張，決心2010年打造中國國內最大的“五谷”健康速食產業集團，結果導致資金鏈斷裂。
案例3：湖北“土掉渣”餡餅，本可放慢加盟的步伐，通過加強品牌管理和維護獲得最大的合理利潤，卻目光短淺，不顧市場實際情況大肆發展加盟商，如今銷聲匿跡。
2、 合理方案和最佳方案的選擇。
如同橋牌的叫牌、做莊和防守一樣，我們在管理決策中總是試圖尋求最佳方案。但實際上，我們的管理決策過程和橋牌活動一樣，大多受到人類的有限理性、難以估量的風險、信息不充分、時間限制等因素的制約，這時我們只能遵循“滿意原則”，結合管理者自身的經驗和判斷，尋求可以接受的、令人滿意的決策方案。
擴展開來，橋牌活動與管理決策，其心智模式在諸多方面是一脈相承的：
●橋牌的制勝之道，在于穩定的水平發揮；企業的基業常青，在于正確的戰略和恒定的可持續地發展策略。
一個偶有精彩表演的牌手，如果水平發揮不穩定，則算不上優秀牌手；一支橋牌隊伍，沒有均衡的實力，存在明顯的“短板”，則這支隊伍就不是一支有戰斗力的隊伍。因此，我們總是追求穩定的水平發揮。
在越來越激烈的市場競爭中，管理者的個人能力越來越顯得單薄。企業的發展越來越重視其持續發展能力，而不是津津樂道于某一個時期輝煌的業績。這也是IBM、海爾等知名企業不再強調個人對于公司的作用，而致力于建設企業文化和健全企業管理體制的原因。
●冒進、保守，均是橋牌和企業管理的大敵。
橋牌競賽中，握一手什么樣的牌，就應該打出什么樣的牌局，保守行為將導致的失局丟貫，冒進行為將帶來更多罰分甚至比賽的崩潰。無獨有偶，保守的企業如“健力寶”，不能有效利用資源進行品牌延伸，擴大產品組合，開拓市場，導致“健力寶”每況日下，失卻了往日的輝煌；冒進的企業如“德隆”、“猴王”等，不顧企業資源的有限性以及經營領域的相關性，盲目擴張或者盲目多元化（猴王集團曾經橫跨幾十個行業，所屬企業達100 余家），很快就在在無情的競爭中崩潰了。
●個人問題，還是體系（體制）問題，橋牌活動可為管理活動帶來啟迪。
本文開篇的牌例，6梅花定約不能由南家主打，導致無法獲得最佳結果，是精確叫牌體系所致，如是自然體制，北家開叫1黑桃，最后必然是南家主打6梅花。如今腐敗現象蔓延開來，腐敗分子越抓越多；許多企業陷于困境而不能自拔，便頻頻更換高層管理人員。其實，個中主因，究竟是個人的，還是體制（或內在結構）性的？是需要深入分析的。
● 橋牌攻防與企業未來發展，均需設定各種情景而預先采取應對之策。
眾所周知，橋牌做莊與防守，均需根據有關信息想定各種可能的花色和大牌點的分布，從而采取相應的打法。“殼牌”石油早在上世紀70年代就模擬過后來的石油危機，從而在危機真正到來時從容應對，并獲得行業領先優勢；“歐普”照明為應對08年下半年來臨的金融危機，委托筆者的管理咨詢團隊為其量身打造了的《歐普經銷商的卓越營銷》沙盤演練課程，模擬未來數年燈飾市場需求萎縮、競爭加劇的情景，并在全國巡回授課，以提升其經銷商在危機中的市場競爭能力。縱觀現實中的許多企業，對于未來的準備遠遠不夠，或只看有利態勢，或對不利因素要么視而不見，要么一無所知。
改革開放的總設計師鄧小平，一生酷愛橋牌運動。在“人有多大膽、地有多大產”的激進年代，他保持著清醒的頭腦；在因循守舊的七十年代，他提出了改革開放；在改革開放停滯不前的90年代初，他通過南巡促進了加快改革開放的步伐。同樣，也是鄧小平前瞻性地提出要通過制度保證“好人放手做好事，壞人不敢做壞事”，而不要過于強調個人的作用。鄧小平同志的心智模式特征是：思維嚴謹、縝密；穩妥而不保守、進取而不冒進；實事求是、講究決策的科學性。筆者堅定地認為，鄧小平同志的心智模式的形成與他喜愛
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