通常，最有效的培訓項目涵蓋以下因素：

1）內容與受訓員工高度相關。通過判斷員工希望如何發展和以前引起他們共鳴的內容可以實現這一點。

2）混合多樣的學習模式，比如通過課堂教學和虛擬網絡，再輔以現實體驗。這一策略能確保培訓過程和受訓員工不因某一學習模式的羈絆而停滯不前。

3）后續跟進以促進培訓的可持續。首先通過訓練、發給學員相關的資料和電子郵件互動，以確保員工緊跟學習的進程；幾周后再用半天時間就先前的學習主題開設討論課，以實現培訓的持續發展。

4）提供實踐的機會。倘若培訓內容符合企業的需要，這種真正的實踐必定會強化培訓的效果。

我們以培養未來領導者的培訓為例，這類培訓項目經常疏于說明企業員工在以下各方面的發展：企業真實的需要、年齡的差異和學習風格的獨特性，因而這些與實際需求并不同步的培訓項目效果微乎其微，結果只能浪費培訓時間，給企業帶來巨大的經濟損失。此外，受訓者通常會由于無法學以致用而備受打擊。其實，企業真正需要的是高質量的、目標明確的培訓項目，并在其得到有目的的、深思熟慮的、戰略性的實施時達到滿意。

職業培訓項目通常強調一些普通的技能，卻并不能為新興的領導者提供管理知識上的必要支持。這類培訓可能會傳授一些普通哲理和商業實踐方面的知識，而不是提高管理和領導能力所必需的內容，結果也必然導致參與者被提拔為領導之前根本學不到如何有效管理的知識。多數情況下，這些受訓員工沒有機會及時或在不久的將來實踐自己的培訓所學，因而他們很快就會將其忘得一干二凈。

解決這一難題的方法之一，就是把有效的職業培訓項目和交叉培訓以及實踐體驗有機結合，從而使培訓所得的理論知識在實踐中得到更好的掌握。這一策略能使現任領導觀察到為什么有些領導候選人能夠運用課堂培訓所學來應對現實的商業挑戰，而有些人卻不能。與此同時，領導們也能評價這個培訓項目的設置是否適當。

領導層如何才能判斷哪些培訓項目無論現在還是將來都最適合自己的員工呢？只有對企業當前和今后的需要做出正確評估，領導層和人力資源部門才能辨別出員工的發展需要，才能有機會設計出最有效的培訓項目。

建立評估中心盡管花費很大，但是效率很高。由顧問小組在企業中組織訪問和觀察，然后設計一種模式，讓員工體驗設置好的情景和現實的角色扮演，從而了解他們對具體事件的反應。其中典型的情景包括危機管理、人事問題、團隊問題、生產力問題和資源問題等。評估中心的適用范圍很廣：觀察者能通過它評價潛在的未來領導者如何處理各種情況，這也為高管和人力資源專家了解員工的優勢和仍需深入發展的方面提供了相關信息，同時，也使管理者了解到高潛質的雇員將如何應對前所未遇的危機。

此外，外部評估專家能夠把匿名調查和面對面訪問相互結合對企業進行深入調研。借助第三方可以確保評估的客觀性，并且能使企業獲得新的評估和培訓工具。評估顧問能夠創建一個執行報告，清晰、準確地顯示出在企業內部或與其他同行業的公司相比，本公司和員工的優勢和不足。這有助于指導公司管理層和人力資源部門進行最優化的實踐，也為設計出高利潤率的培訓項目奠定了基礎。

當然，這樣的過程也是需要成本的。“即使最簡單的評估中心可能也要付出昂貴的代價。”凱利?L?費爾班（商業業績提高咨詢PPS國際有限公司總裁，兼培訓和發展咨詢SyNet美洲公司首席執行官）說，“我們的客戶從中看到的價值會讓人才發展專業人士感到震驚。因為員工接受評估后，企業可以明確培訓項目的優先順序，以及企業成功所要采取的必要調整。”

費爾班認為企業的利益相關者、高管和高潛質的員工要想得到如此清晰的理解絕非易事。“這種清晰的理解本身就足夠證明設計這一過程的必要性。”他說，“如果你把這些益處以及有關評估和培訓重要性的信息傳遞給你的領導，你一定會在企業中有重要的影響力。”

培訓和發展從業者們為確保員工培訓的持久性，必須從根本上讓培訓成為員工們的全職工作。這一策略已經被日本公司在經濟不穩定的時期應用。在福特、克萊斯勒、通用紛紛關閉經銷商和工廠，進行大量裁員時，豐田卻使用了“放慢生產，把其美國工廠流水線上的工人調離”的方法。豐田不光沒有讓這些工人去領失業保險，相反，還繼續發給這些工人工資。除此之外，這些員工還被錄取到培訓項目中，他們不必在生產線上工作，取而代之的是每天去教室學習新的技術。

這一做法的原理是：如果公司為雇員提供學習和成長的機會，那么生產增加的時候它將獲益更大。如今的豐田公司有一批現成的、用前所未有的新技術武裝起來的員工；公司的員工也是其他部門的合格勞動者，只要他們的技術能用得上；再者，豐田的這一舉措是在最方便的時候促使員工培訓和發展的前進，將來公司也不會因為從生產線上調這些員工去培訓而降低生產力；最后，企業因對員工忠誠而履行了承諾——這將是企業持續發展的潛在因素。

這種策略不止局限于因為經濟原因必須從生產線裁員的員工。不管具體的工作和職位如何，所有的員工應該都能參與到持續的培訓中來。在任何層面上，總有學不完的知識和需要不斷改進的技術。

如果沒有管理者的反饋和鼓勵，即使訓練有素的員工在遇到新挑戰時也會失敗。因此，管理者不斷地指導和支持是所有培訓模式所必需的跟進措施。令人遺憾的是，多數管理者和領導不愿意或不知道如何去給他們的員工提供直接的、糾正的、可付諸行動的反饋。因為反饋通常會使人尷尬，甚至由于不完美而感到羞愧，管理者不想讓下屬感到窘迫，下屬由于害怕批評也不愿請求領導的反饋，這些做法釀成的后果是：上下級都有意避免反饋。其實，把反饋小心地提供給對方是有很多益處的，它能夠：

1）提高積極性和成功率。

2）支持實際、有效的舉動。

3）填補知識缺陷。

4）調整期望和優先次序。

5）承認進步。

6）提供鼓勵。

7）對成就給予表彰。

同樣，管理者也不要害怕要求員工反饋。“員工在企業的資歷越深，他得到的任何形式的支持就越少，主要是被認為沒必要。” 明蒂?普拉斯（洛杉磯的一位評估專家兼管理教練）說，“每個人都需要指導和支持。”

莎倫?道爾（摩托羅拉前任培訓主管）表示非常同意這一說法，并補充認為管理者從員工那里得到的觀點是在其他任何地方得不到的。“對于從事管理的人來說，最珍貴的就是從領導、下屬、同事和自身中得到反饋。”道爾說，“我們通常都不善于判斷自己的技術和能力，以及別人對我們的看法。”

允許匿名反饋是確保下屬真誠的最好方式。并且，每個管理者應該至少從三個或更多的下屬那里得到反饋，以便于綜合分析。

有效的培訓能夠促使行為的變化。“參加完研討班后，我們的客戶在處理兩個關鍵因素時的行為都會有所變化。” 費爾班說，“首先，他們通過采用反復的、分層次的培訓過程，使培訓內容前后連貫。在整個培訓過程中，要求受訓員工以最復雜的程度展現他們的技術。其次，這些企業要求受訓員工的管理者負責指導，和對員工在培訓中養成的行為方面提出反饋。我們的客戶期望從培訓的投入中獲得回報。我們發現這兩方面的行動是決定他們能否受益的關鍵。”