很難想像，一個缺少核心競爭力的企業怎樣在市場淘汰賽中生存下去。在這個競爭激烈的時代，商業市場風云譎詐、瞬息萬變，每分鐘都有公司倒下，同時仍有新的公司成立。盡管每個企業都是帶著充分的規劃準備來到市場中的，為什么有的企業在經過一段時間的經營之后，具備了自己的核心競爭力，而有的企業依然處在生存的掙扎邊緣？問題的答案很簡單：后者沒有執行力。

1984年，海爾還是一個瀕臨倒閉的集體企業小廠，但是今天，海爾產品已經遍布世界160多個國家和地區，旗下擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類1．3萬多個規格的產品群，年全球營業額超過700億元。從默默無聞的集體小廠到走向世界的民族品牌，海爾總裁張瑞敏認為這和海爾的13條管理規定密切相關。張瑞敏接手海爾后，面對企業的衰敗落后，曾試圖從規章制度上尋找問題，卻發現這并非問題的所在，相反，企業原有的規章制度相當齊全、完備，甚至有些規定比國外企業還要先進。原來，不是硬件出了問題，而是軟件。這些先進的規定好像鑲在墻上的畫像一樣，成為了一種擺設，員工根本沒有據此執行。于是，后來曾被張瑞敏在多個場合提及的海爾13條管理規定由此誕生。也許有人認為，這一定是些高深玄妙的理論方法，但當你看到這些規定時就不會這樣想了：不準遲到、不準打毛衣、不準在車間內隨地大小便……這些像學生手則一般的企業規定看起來似乎好笑，但它發揮的作用是不可輕視的，正是通過它，海爾才實現了由虧轉贏，扭轉了企業生存局面。這13條管理規定的成功之處，一是它的內容符合了當時海爾的實際狀況，二是海爾領導者的嚴格管理，使這13條管理規定得到了嚴格地執行。反思先前的錯誤，海爾樹立了“有規必行”的觀念，從此，規章制度不再是“可有可無的擺設”。當“必須遵守規章制度”的觀念在企業中形成后，海爾的管理者又逐步推出、細化了各種新的規章制度，為“有規可依”提供了保障。正是通過這一系列措施，海爾的企業管理漸漸步入正軌，逐步成為一個有執行力的組織，最終打造出今日的輝煌成就。

海爾成功了，這是毫無疑問的。但是我們要知道的是，海爾成功在哪里？從衰落到崛起，海爾集團能夠在經濟改革大潮中異軍突起，成為民族品牌的一面旗幟，并且至今仍然保持著快速、健康、持續的發展勢頭，依靠得正是優秀的執行力。正是通過對企業制度的貫徹執行，海爾形成并保持了自身的核心競爭力，才得以在同類企業中脫穎而出。

提起咖啡店，人們會想到星巴克；提起計算機，人們會想到戴爾。為什么市場上那么的咖啡店，那么多的IT供應商，這些企業就可以長足發展，在商場中叱咤風云，而有的企業就只是曇花一現，最終被商業大潮無情吞沒？從海爾成功的反面可以看出，不成功的企業欠缺的并不是制度，也不是發展戰略，而是缺乏執行力。

南方一家木材廠因為經營不善走向了破產的邊緣，幾經輾轉終于被香港某財團收購。廠里從領導到工人都做好了大調整的準備，但出乎意料的是，香港財團只是派過來幾個主管技術、財務、管理等要害部門的高級管理人員。制度還是原來的制度，人員還是原來的人員，香港方面只要求廠里做到一條：將先前的各種政策堅定不移的執行下去。就是這個看似微小的調整，卻將整間工廠從瀕死狀態拉了回來，不到一年的時間，工廠就扭虧為盈了。

經過正反兩方面的對比分析，不難看出，那些能夠在激烈的市場競爭中最終勝出的企業無疑都具有很強的執行力。比爾•蓋茨曾坦言：“微軟在未來10年內，所面臨的挑戰就是執行力。”即使像微軟這樣一個擁有壟斷技術的全世界最大的電腦公司，竟然也認為其核心競爭力并非技術，而在于執行力，可見，執行力對于企業的生存和發展起著怎樣重要的作用。

執行對于一個組織實現其經營目標的重要性是極端的，它是決定企業成敗的一個重要因素，是構成企業核心競爭力的重要一環。執行力的高下決定了競爭力的強弱，直接影響著企業的發展存亡。在缺乏執行力的情況下，企業擁有的優勢將很難體現，也就失去了企業生存的核心競爭力。平安保險公司董事長馬明哲先生在談起對執行力的體會時說：核心競爭力就是所謂的執行力，沒有執行力就沒有核心競爭力。關于核心競爭力，我們可以提兩個問題：第一，什么是核心競爭力；第二，你的核心競爭力靠什么來保障?答案都是執行力。

盡管從本質上講，核心競爭力是一種企業獨有的、比競爭對手強大且不易被超越的內在能力，可它沒有固定的模式，很難從這一點上總結歸納出什么企業“制勝秘方”，但我們仍然可以從大量的企業成敗經驗中得出：提升執行力是構建企業核心競爭力的高效途徑。

那么，該如何通過提高執行力來改變企業的核心競爭力呢？

（1）關注細節，從小事著手

古人云：一屋不掃，何以掃天下？大事都是由小事積累起來的，正是因為每一件小事的出色完成，才使企業得以實現最終的目標。執行的內涵在于具體去“做”，如果因事小而不為，忽視細節，不僅不能提升企業的競爭力，甚至有可能造成嚴重的后果。如上述案例中的海爾集團一樣，“不準遲到、不準在車間內隨地大小便……”誰能想到這樣的細則規定會出現在企業管理條例中呢，企業更該注意的不是產品的質量和技術的創新嗎？但是細想一下，如果連這樣的小事都不能在員工中貫徹執行的話，即便有了大事，自然也不會得到員工應有的重視，更不要說執行了。

（2）腳踏實地，不好高騖遠

    任何偉大事業的成功都來源于一步一步的努力實干。雖然考慮問題要有大局觀，但是具體到操作，就要從最基本的地方做起了。俗話說：一口吃不成個胖子。相信張瑞敏在接手海爾的時候，心中肯定也醞釀著一些重大的規劃，但他在充分了解海爾的自身狀況后，并不急于求成，而是選擇從強化員工最日常的紀律開始，先將遵紀的觀念在企業中形成，再逐漸推出更多細化的規章制度，最終幫助海爾了走上正軌。

（3）持之以恒，不半途而廢

執行力是一種競爭力，更是一種思維方式、行為習慣和人生態度。改變并不困難，難得是為之持續不斷的努力與堅持。當時，海爾的成功在商界引起了廣泛關注，有些企業為了復制海爾的成功，就將海爾的管理制度復制過來，但結果表明，很少有企業能取得它們預期的效果。并非海爾的管理制度不適合這些企業，要知道，海爾當初的境況在國內企業中是有一定代表性的。實際上，這些企業在制度操作中才體驗到，制度的制定并不困難，有效實施才是最難的，而長期一貫地堅持，更是難上加難。大多數企業都是半途而廢，沒有取得進展也在意料之中了。