“崔老師，我是X公司的小劉呀，有些問題能向您討教嗎？”。
“什么問題，說來聽聽”，我剛到辦公室，就接到了X方便面公司H省會市場城市經理劉林的電話。
“我發現，現在城市市場越來越難做了，原來我看好的，并且占據整個銷售額60%多的B、C類連鎖超市、便利店，現在銷量一直在向下滑，而進店費用、促銷費用卻一分都不能少，大賣場門檻太高，進去了沒有什么實際意義，而零售店吧，單店銷量又太小，且費人、費時、費力，操作起來，麻煩也多。公司給我們定的銷量目標每年都在增長，對于單店提升我們也費了九牛二虎之力，但銷量提升卻非常緩慢，我該怎么辦呢？”
聽完他的訴苦式的陳述，我已明白了八九不離十，于是，我告訴他，準備好相關的數據和資料，在上島咖啡見。說實話，面對這種連鎖單店銷量下滑的迷局，我確實有一種摩拳擦掌的挑戰沖動。
見了面之后，我首先讓他將05年、06年的銷售數據進行對比，并分析銷量下滑的關鍵因素，我的目的是，通過直觀的數據分析，讓他看出渠道發展的脈絡以及方向，揭示銷量下跌的深層次原因。表一是05、06年對比銷量分析表：
“我不善于看表格啊，別見怪，透過這張表格，能說明什么問題呢？”，劉林迫不及待地問我。
“其實，這里面包含著很多東西，它既客觀地反映了目前銷售渠道的運行現狀，同時，也是你未來工作的導向圖，它已經很清晰地為你指出了工作的方向”。看他一頭霧水，我便直接跟他一一分析。
“第一，B類店銷量下滑幅度最大，最高為20%，這說明近年來，隨著國際零售巨頭的紛紛進駐，以及強勢對手的參與競爭，B類店面臨的市場擠壓最大，由于大賣場產品齊全，價格低廉，大量吸引了客流，讓B類店以往熙熙攘攘的熱鬧局面不再，從而讓你的連鎖單店客戶銷量下降。
第二，C類店，受上述因素影響，銷量也有下滑，但其主要原因是單店數量相對B類店少，自身采購成本相對高，價格方面不占優勢，加上競爭對手的擠占，“稀釋”了部分客戶和銷量。另外，H省會市場商貿功能的定位，讓副食批發業風起云涌，蓬勃發展，特別是倉儲店、零售店的大規模出現（多達12000家），都在一定程度上沖擊了這些單店不是很多的C類店，讓其銷量不斷下滑。
第三，與B、C類店不同的是，作為一向不為人看好的D類店，即士多店，或者說零售終端，銷量卻呈增長的態勢，它們能夠增長的原因，主要是因為這些店靠近社區、家屬區，商品價格低廉，加上良好的客情關系，便民服務等，越來越受到居民區廣大消費者的信任和青睞，銷量增長是很自然而然的事情…..”
“您分析的很有道理，但以目前的市場形勢看，在公司的銷量目標有增無減的情況下，我該如何做才能順利達成公司給我下達的銷售目標呢，請您給我指點迷津？”，劉林不等我喘口氣，緊接著就向我拋出了下一個問題。
“其實，根據以上分析，答案基本上就在其中了，要想在單店銷量下滑的情況下，破解迷局，達成目標，建議你在如下幾個方面進行調整和改善。”我思考了一下說道。
爭取更多有利條件。針對B、C類店，由于目前正受擠壓，生意不是很景氣這一現狀，可以利用這個機會，跟店方進行多方面溝通，爭取更多的銷售條件和機會。這些條件包括：1、相機而動，縮減費用。根據投入產出比分析，盡可能的“乘機”壓低進店費用、促銷費用，“節支等于開源”，要盡可能地讓每一分錢都要花在“刀刃”上。2、爭取更多的排面或堆頭等硬性條件。既然單店銷量及效益下滑，肯定會有一些廠家退出或縮減排面，可以利用這些機會，通過談判“施壓”，借機增加產品陳列面，或者爭取到更多的貨架、堆頭。創造更多的展示或“出彩”的機會。3、爭取促銷推廣機會。可以以增加連鎖店客流量，增加人氣為噱頭，更多地免費爭取一些試吃、買贈等促銷推廣活動項目舉辦權，樹立產品形象，讓產品能夠有更多的與消費者接觸的頻次與機會，實現產品最大化的銷售。
調整改善產品結構。原來X公司在B、C類店的產品結構由于賣場的進店費用比較高，存在進店產品較多、較亂現象，且低檔產品占比較大（高：中：低=1：2：7），其目的是想達到“東方不亮西方亮”的效果，根據目前單店銷量下降，確實難成規模效應之現狀，我建議劉林在產品結構方面做如下調整，見表二。
隨后，我向劉林解釋這樣調整的好處：1、中高檔產品比例大幅增加，是基于整個產品銷量下降的基礎上的，原來是“規模分攤成本”，但現在只能讓“結構產生利潤”，通過調整和優化產品結構，能夠獲得更大的銷售利潤，彌補銷量下降帶來的利潤損失。2、將低檔產品X4、X5“斃掉”，是因為低檔產品太多，產品線不清晰，借此可以減少進店費用及條碼費，也避免了留給消費者低檔的品牌印象。3、可以體現“一高一低抓中間”之產品配比精神。即高檔產品樹形象，低檔產品保市場（參與市場競爭），中檔產品求利潤，更好地填補銷量下滑帶來的利潤流失。產品結構調整，是廠家降低單店銷量下降所帶來企業風險的較好的一種方式。我對劉林反復強調。
重點運作零售商店。作為B、C類連鎖店處在大型賣場和眾多的零售小店的兩面“夾擊”下，日子不好過是不爭的事實。因此，在銷量目標“泰山壓頂”的狀況下，我建議劉林在現有網絡穩定的情況下，集中“火力”大規模拓展零售終端渠道，并將其作為整體銷量增長的突破口，因為在H省會市場，經過調研，大約有大大小小12000家各種類型的零售店，如果每個店每天按售出3包方便面計算，一天就是36000包，就能產生很大的市場增量。同時，我也給劉林進一步分析這樣做的利益點：1、“螞蟻多了也是肉”。零售店雖然單店銷量較小，利潤也不是很豐厚。但加在一起算出來卻是可觀的數字。2、零售商店因為比較分散，且類型各異，運作成本高，因此，并不為很多廠家所看好。而這恰恰是一個很好的切入點、增長點，并且，如果零售終端運作成功的話，不僅可以彌補單店銷量下滑帶來的負面影響，而且還可以形成強大的銷售合力，影響和帶動大型賣場和B、C類店，從而可以創造更好、更有利的市場前景，通過“小盤帶動大盤”，以及積極而大張旗鼓地造勢，以此渲染整個銷售氛圍。3、可以推出一款適合零售渠道銷售的中檔產品，但它最好是差異化的產品，通過新產品上市，以及全方位、掃街式鋪貨，做好終端生動化，標準化巡訪作業等，打造一支拳頭產品，彌補老產品的“活力”不足的現狀，促使單店銷量快速提升。
調整資源使用方向。資源總是有限的，如何讓資源聚焦，借而引爆市場，是成功運作渠道的關鍵。對于X公司來說，單店銷量下降已是現實，針對銷售費用使用的方向，我給劉林提了如下幾點建議：1、“不要將雞蛋放在同一個籃子里”。即盡量采取資源聚焦的方式，將營銷費用用在可以提升銷量的渠道上去。2、調整費用結構。縮減原來重點投入的B類連鎖店，穩定原來的C類連鎖店，加大對零售店，即D類店的投入，與原來的費用投入結構形成一個到“金字塔”型，根據渠道銷售狀況，給予一個與銷量匹配的費用結構。見表三。3、資源傾斜：從渠道商到終端及消費者。原來用于渠道的費用，現在要更多地運用于終端零售店以及消費者。比如，將原來用于刺激渠道商進貨的促銷、返利等費用，現在則將其改用在終端的生動化以及消費者拉動上，通過加大終端店POP的張貼，產品的陳列活化，門頭、店招宣傳等，營造熱銷的聲勢，而借助社區大型促銷推廣活動，以及短期內推行的“人海戰術”，特別是在社區終端鋪貨后，大力度舉行的免費品嘗、買贈活動等，則大幅增加了產品與消費者接觸的機會，真正實現了終端的有效攔截。
……
“您的這些分析和建議太好了，我已經記下了，回去后馬上付諸行動。”我剛剛給劉林分析完，他就興奮地叫起來，但是我微笑地告訴他，先別高興太早，以上所說的僅僅是思路和框架而已，它還需要量化和細化，需要在實施過程中檢核和調整，希望通過這些建議能夠帶來啟發與借鑒……”
四個月之后，我剛從外地出差回來，劉林就給我電話，說B、C類店已經爭取了更多的排面，也免費爭取了一些宣傳機會；產品以及費用結構調整已經初見成效，中高檔產品的銷售比例不斷在增加；新產品推出后，已經開始大規模鋪市，銷售占比達到了20%；開發的零售店的覆蓋率已經達到80%，銷售現在正如火如荼，雖然連鎖單店的銷量在下降，但整
體增長率已經大大超過了下降率，他已經連續三個月超額完成公司下達的銷售目標了。聞聽此言，我終于如釋重負，心里的一塊石頭終于落了地。
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