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    史永翔:中國式管理有效嗎?
    2016-01-20 39223
    近日中國式管理非常時興而熱烈,中國式的管理是更適合成長中的中國企業?是西方 式的管理更適合成長中的中國企業?還是中國式的管理更適合?如何理解這個問題?作為 一個在中外企業都工作過的管理者有一些體會和大家分享。 1.企業是什么? 要理解中國式管理,首先不要忽略前提,我們是在談論企業的管理。我們要明確企業 是什么? 企業的表現是一群人在一起工作。這只是形式,不是目的。而中國式管理提出 “經營事業本身沒有目的”“企業組織功能是:聚合安人,協同一致”這完全不從目的 出發,講形式。企業是什么?全球頂級企業管理大師彼得•德魯克在他的《管理實踐》 中指出:“企業是適應顧客不斷變化的需求而存在的”。只有顧客,對商品或服務的購 買,才使經濟資源轉化為財富,物品轉化為商品。在這個重要而唯一的前提之下,企業想 生產什么并非十分重要。企業是一群什么人組成也并不重要。而顧客想買什么,什么是 他們的認知價值,那才是決定性的。他們決定企業是什么,企業生產什么,企業是否會 興旺。而在中國式管理鼓吹企業安人為第一要素,試問內部人安了,自己企業的人員喜歡 了,企業卻讓顧客不喜歡了,企業的存在還有什么意義,皮之不存,毛則焉附?唯有明確 目的,才能討論方式。(企業課堂) 2.企業的發展的標準及領導人的角色 我們由上一個觀點延伸,企業的目的在于修改、擴充,發展現有的、繼續經營發展 企業。而我們的管理必須由此展開。我們領導一切工作的標準在于如何調動一切資源( 包括:人力,財力和物力)圍繞展開。如果我們不注重企業發展,按照中國式管理大師的 言論:企業經營只是為體現“修齊治平的個人的價值”這是一種個人修煉不是企業經營 ,按照這位“大師”言論,企業的功能:“是聚合安人,協同一致”這是個本末倒置,是 事而非了。有一些管理經驗的人都明白,企業發展之中,充滿了變化的適應客戶的變化 ,企業的發展,都需要企業內部組織人員。適應變化,善于自我革新,但實際是很難做 到全體協調一致的,這時的組織領導者就需要明確目標,訂出標準。制定行動步驟,而 后再搖旗吶喊。這還不夠,還要論功行賞,必要還需要淘汰跟不上發展的人員。而我們 只是為求“安人”“滿意”“大同合偕”,企業事實上是做不到的,也不可能做到。企 業的發展必須迅速、有效。而過度注重人的感受。將會付出極大的成本,以犧牲企業的 發展速度的而換取的,甚至以犧牲企業的存在為代價。企業都不存在了談什么,都沒有 用了。(盈利模式領袖營) 領導者的角色:作為一個企業的領導者。必須要愛護人,能幫助人,能與人處理好 關系。但僅僅有這些是不夠的。事實上在一個成功的企業組織中總有那么一位領導者, 他并不愛護人,并不幫助人,也不刻意與人處好關系。他冷酷,不討人喜歡,對人要求 高,但他常常能比其他任何人都培養出更多的人才出來。他比其他人更贏得了更多的尊 敬。他制定了高標準,并期望人們能達到這個標準。他的判斷是對事不對人,以事衡量 人。不以每個人的感受作為行動標準。這樣的領導者才是真正的有成效的領導者,因為 他們擁有了真正的品格。(企業贏利決策特訓營) 3.世界經濟趨于一體化了,還能區分中國式或西方式的管理嗎? 今日的世界已為地球村了。信息化技術的成熟,和文化的大融合。我們可以看到了 年輕的一代更為開放和世界潮流,可以看到了吃著麥當勞,看著韓劇,采用互聯網,運用全 球統一化的工作語言和標準。我們要看到了環境變了,你走在某地繁華市中心你能分辨 這是在何國嗎?當今人的生存環境的半徑變大了,各國人隨著經濟活動的交流,意識也趨 于相近了,當今的企業還要區自己的區域和管理類型.完全是落伍之舉了。美國的IBM的 全球售后服務中心設在印度了,中國企業--華為有九百多位外籍員工,討教鼓吹中國式 管理的這位“大師”,對他們又要采取什么樣的管理摸式?對他們中國式管理?他們要接 受嗎?對他們完全西方式的,中國員工又難以平衡,企業的績效又如何平衡,這又違反了“ 大師”又一再鼓吹企業必須“協同共平”嗎?從“大師”的故鄉走出來的臺灣的趨勢科 技.財務總部在日本,銷售總部在美國•研發總部在中國,開發中心在馬來西亞,對于這樣 一個已經完全國際化的企業,在全球設立了六個總部,不知要采取什么式的管理。趨勢科 技是一家僅有23OO人,年銷售額達5億美元的,市值達60億美金的公司。成立6年期間,保 持了一種持續的增長,1998年在日本上市,2002年即入選日經225指數,兩年后又被選入全 球只有300多家的股票的道瓊斯平穩成長指數股。趨勢科技的CEO張明正把這種動力歸結 為國際化,在管理上采取超越國界的管理,張明正更是指出“如果不是從一開始趨勢科技 就建立了鮮明的強勢的企業文化和統一規范的管理模式,吸引各國精英加入并認同,我想 這樣的超國界組織是很難維系的。” 4.我的管理體驗。 筆者曾經參與了國內一家中外合資企業的變革過程。這家位于長三角洲的企業,與 一家國內國營企業合資經營,當時,中方對這個行業熟悉,也有干部團隊,外方從合作性和 便利出發,開始企業主要由中方的干部管理,結果經營管理混亂,虧損嚴重,而后,又有外 方承包方式經營,以臺灣公司派入干部,.以為語言相通便于溝通,但實際經營溝通代價過 大,主要經營者耗費了大量的精力來做管理溝通,又耗費了財力來滿足管理層的干部住房 等要求,結果是一個要求的滿足換取了新的要求的不斷產生,過分追求人和,以及延誤了 企業的發展。公司連續虧損了八年,主要股東在一忍再忍,資本完全虧完的狀況之下,讓 我來主導了這個已陷入了低谷的企業。筆者接受了這個企業之后,立刻立規矩,亂世用重 典,強化管理,對干部團隊提出:聽的明白,能夠理解的又能做到的重用。不能理解但能夠 執行的也很好。但決不容許,即不能理解更不愿執行的。通過了一年多的努力,企業就有 了長足進步,又通過了數年的管理團隊的能力,企業現在已步入了行業的前列。企業管理 是重在實踐的,任何的概念,不能做出實踐只會破壞企業的管理,勞而無功。 現在,提出的中國式的管理,只是不懂企業管理的另一種概念的自我炒作,筆者曾經 管理過臺灣的企業,這個學說,在臺灣已沒有市場,最近在我們的企業管理界盛行•是需要 警惕的。以佛學,道教的自我修煉來代替企業管理,是非常危險的。自然筆者不反對領導 者的修為的歷練,但不能和企業管理的絕對的等同。
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