品牌國際化是一次真正的長跑
素有“價格屠夫”之譽的格蘭仕正在放下屠刀。
在過去的10年間，這家典型的“世界工廠”型企業憑借生產規模帶來的價格利劍，占據了微波爐市場的絕對領先份額，并制定了這個行業的游戲規則。
但是，市場和競爭的大環境在不斷發生變化。歲尾年初，格蘭仕對外宣稱，對企業戰略進行大幅調整，其掌門人梁昭賢把2007年定位為“品牌年”，目標很明確：使格蘭仕由“世界工廠”變身為“世界品牌”。并為此采取了一系列行動：與央視結成戰略合作伙伴，全力打造微波美食節目；大力推進“家電生活館”——格蘭仕的品牌專營店建設，擬建立1000家以上的家電生活館；營銷管理架構大變陣，將原有的三個獨立子公司——微波爐銷售公司、空調銷售公司和生活電器銷售公司取消，整合為格蘭仕中國銷售總公司，以充分整合優勢資源，在品牌運營、服務體系上實現1+1>2的效應。
那么，我們應該如何看待格蘭仕的這種轉型？像格蘭仕這樣的“世界工廠”型企業要向“世界品牌”邁進，障礙在哪里，應該怎樣做？
改變的僅僅是競爭方式
格蘭仕的變革可謂順勢而為。目前，國內家電業的競爭已經到了非常慘烈的地步，渠道的擠壓，原材料成本的上升，家電企業的利潤被不斷攤薄，單純的價格競爭已經無法維系企業的持續健康發展。
但是，種種跡象也表明，所謂的做“世界品牌”，對格蘭仕來說不過是個噱頭，它改變的，僅僅是市場競爭的方式。這從三個方面可以體現出來：
第一，格蘭仕把微波爐銷售公司、空調銷售公司和生活電器銷售公司整合在一起，實際上是渠道共享，利用微波爐的渠道優勢，解決空調及小家電銷售不利的問題。2005年，格蘭仕曾將空調產品的經營從集團業務中剝離出來，成立獨立經營的格蘭仕空調銷售公司，目的是使渠道扁平化，提高市場反應能力，這種嘗試現在看來失敗了。因此，格蘭仕回過頭來利用微波爐市場上龐大的消費群體，解決空調銷售不暢的問題。
第二，在用人方面，新組建的格蘭仕中國銷售總公司由原負責微波爐、生活電器銷售的總經理韓偉主持，韓偉兩年前空降格蘭仕，之前曾擔任上海家樂福家電采購總監和上海世紀聯華集團全國采購部長。做銷售與做品牌畢竟是兩碼事，啟用韓偉，從另外一個側面說明了梁昭賢解決銷售問題的良苦用心。
第三，格蘭仕與央視合作，并提出要通過做微波爐的衍生性產品，解決微波爐使用率偏低的問題。但是，它并沒有采取切切實實的行動。而且，做微波爐的衍生性產品，是做廚房設備，還是做微波食品？是橫向拓展，還是縱向拓展？格蘭仕沒有說，也未必有真正具體可行的思路。
綜合這些方面來看，從“世界工廠”轉做“世界品牌”，格蘭仕炒作的成分似乎更多，它還沒有也不可能在短期內走出制造工廠的模式。當然，格蘭仕這樣做的好處也顯而易見：通過開家電生活館，可以提升品牌形象，掌握渠道主動權，減少中間商的盤剝，使產品從單純的價格手段的競爭，上升到對消費者的宣導層面，更加貼近消費者，在經營及價格方面也更加自主。令人擔憂的是，要建家電生活館，提高品牌影響力，格蘭仕既需要在市場上進行大規模的投入，又要維持龐大的生產制造開銷，它的盈利會不會下降，現金流會不會出現困難？
最難逾越的坎
眾所周知，盡管格蘭仕在規模化方面一直高歌猛進，但人們對其有兩個印象根深蒂固：一是產品技術含量不高；二是在海外市場的銷售靠“貼牌”。格蘭仕進軍海外市場是從北歐的個別國家起步，后來慢慢滲透到整個歐洲、北美及世界各地，其中一個重要的方式就是通過與諸多世界名牌及主流渠道建立產業聯盟，利用對方的品牌和網絡銷售產品。在國際市場，其近80%的產品都是利用這種方式進行銷售。
在中國的制造型企業中，像格蘭仕這樣主做OEM的企業不勝枚舉。如果格蘭仕們真想在全球市場運作自己的品牌，成功的可能性有多大？
實質上，做世界品牌，格蘭仕要走的，正是幾年前臺灣和韓國企業已經走過的路。這條路走成功的企業鳳毛麟角。很顯然，要在全球市場上打自己的品牌，就是搶OEM客戶的市場，客戶怎么可能任你隨心所欲？它很可能在第一時間就斷了你OEM的訂單，而在全球市場上運作自己的品牌又需要時間，并非一蹴而就，如果訂單沒了，自主品牌的銷量又拉不起來，企業的出路何在？這，正是諸多OEM企業最難逾越的坎。
到目前為止，OEM企業轉型做自有品牌，并在國際市場上取得較好成績的要算臺灣宏基。這家成立于1976年的企業最初主要是為IBM、富士通和東芝等企業生產電腦。上世紀90年代初，宏基開始嘗試創立自己的全球品牌。90年代末，宏基發展自有品牌與為IBM等生產商提供合約產品產生了嚴重沖突。為了既拉住國外的大訂單，維持制造工廠的寵大開銷，又在全球市場進一步打響自己的品牌，2000年末，宏基著手大規模重組，將制造部門與自有品牌的經營徹底分拆，才有了如今的穩健發展。
另外，全球大市場正在被切分為一個又一個的小市場，市場的精細化意味著競爭門檻的提高，依靠設計、創新和消費者溝通能力占領市場的企業，譬如索尼、蘋果和三星，其市場表現正越來越出色。而在家電產品功能性日趨減弱的情況下，優秀的設計、創新能力以及對消費者品味的把握能力，成為新一輪家電企業競爭和生存的關鍵。格蘭仕在這方面有些什么樣的動作？至少在目前，我們還看不出來。
世界品牌不是喊出來的
聯合國工業組織的調查顯示：品牌企業的數量不到全球企業總數的萬分之一，卻占領了全球40%以上的市場，銷售額更是占到全球50%以上。但是，做全球品牌是一條充滿艱辛的路。無論是海爾的步步為營，聯想的跳躍式發展，還是TCL、明基在國際市場上的挫敗，這些優秀企業的探索充分說明：品牌國際化是一次真正的長跑。像格蘭仕這樣的世界工廠型的企業要打造世界品牌，必須要做好以下三點：
首先，要有全面的戰略規劃。品牌不是孤立存在的，更不是喊出來的，一個優秀的品牌要獲得消費者的認同，一定是慢慢積淀的過程。格蘭仕宣稱，要從“世界工廠”轉向“世界品牌”，到目前為止，仍然是“戰術”方面的轉變，從根本上說，還是把品牌打造當作炒作或者宣傳在做。
其次，要從多方面整合自己的能力。加大研發投入，改善產品質量，僅僅是打造全球品牌的第一步。品牌需要以質量和創新為依托，還要重視消費者的反饋和感受。這一點，應該引起所有想從“世界工廠”發展到“世界品牌”的中國企業重視。
第三，問問自己，是否有運作世界品牌的能力？中國的制造企業打造世界品牌，最難逾越的是文化及整合全球資源的能力。因此，中國企業全球化，思路上一定要全新破局。每個企業家都要自問：你有世界性的經營思想嗎？有全球的視野嗎？你有駕馭全球資源的能力嗎？你有長遠的國際化的準備及長期的規劃嗎？更重要的是，你有對企業戰略堅持到底的決心嗎？(文/史永翔，頂峰效益首席顧問師)
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