一、造成困局的原因
    1、溝通失敗。我們先看看圖一，分析一下溝通的過程。區域經理 牛勇幾次與市場 部溝通（圖中用虛線路經A表示），但未能說服市場部。市場部沒有給予適當的反饋；牛勇與他的頂頭上司銷售部 蘇經理的溝通正常（圖中用實線路經B表示），蘇經理能夠理解牛勇的做法（也許得到了他的默許和慫恿）；銷售部蘇經理未能協助牛勇與市場部協商，問題繼續存在（圖中用虛線路經C表示）；銷售部蘇經理未將這一矛盾匯報給梁總（圖中用虛線路經D表示），沒有使問題得到及時解決，變成現在的困局。
    2、市場營銷的整體性與局部性之間的平衡不當。一般來說，對于公司
品牌、形象宣傳，需要強調整體性和統一性，要與公司的全局戰略相一致。但對于渠道促銷一類的活動，不同的地區有其特殊性，不能強求一致。區域促銷應以對銷售的實際促進效果為依據，分別制定實施。區域經理對本地區的實際情況更了解，應給予發言權。當然，不能允許區域促銷與其他區域產生利益沖突，不能造成價格混亂。在上面的例子中，市場部門的做法有高高在上、不切實際之嫌。
    3、公司內部可能的政治斗爭。在很多公司里，市場部與銷售部是一對冤家，在形勢大好時相互搶功，在形勢逆轉時相互指責。它們平時也常常為公司資源的分配爭執不下。當然，銷售部內部也可能有政治問題。銷售部蘇經理的表現值得注意。
    4、領導者的能力。銷售部經理和公司總經理是否經常做區域巡回檢查？巡檢的方法對嗎？為什么沒能及時發現A區域的促銷費用問題？
    5、其它的可能性。區域經理牛勇自高自大，因為銷售業績好就忘乎所以；銷售指標壓力太大，造成區域經理動作走形；銷售提成比例太高，造成區域經理為眼前利益鋌而走險等等。
  二、處理困局的原則
    1、以結果為導向。罰還是不罰，重罰還是輕罰，都要從公司的績效出發。不能受太多制度的羈絆。所謂“制度是死的，人是活的”。區域經理牛勇的行為的實際結果非常好。沒有理由因為它是“黑貓”，就殺掉這只“好貓”。
    2、考慮對其它區域的影響。如果牛勇的行為已經在其它區域造成負面影響，使公司整體利益受損，就要嚴肅處理。如果對牛勇的處罰本身在其它區域造成負面影響，則需要三思而后行。兼顧制度的嚴肅性，更要考量處罰本身的“綜合經濟效益”。
    3、要保護員工的積極性，留住人才的心。即使要處罰，也要做賴心的思想工作，肯定員工好的一面，指出錯誤的危害性，得到員工的理解，做到“心服口服”。要激勵員工很難，傷害員工卻很容易。一旦有了刀傷，傷痕很久都不會褪去。很多企業的領導不珍惜現有的人才，輕易放走“能人”。自以為天下之大，人才濟濟，“我有錢還怕招不到人，說不定新來的人比這個更好呢”。人往往對未知的東西充滿天真的幻想，覺得沒有得到的東西才是最好的。要不然，為什么那么多漂亮小姐變成“老姑娘”呢？“千軍易得，一將難求”，不要等失去了才珍惜。
  三、具體處罰建議
    本案中藍寶公司的處罰制度“剛性”有余，“彈性”不足。我國《刑法》對嚴重犯罪尚有10年、15年、無期、死緩、死刑的區別，何況公司的處罰制度呢？如果沒有彈性，就會造成該案中執行的兩難困境。久而久之，要么投鼠忌器，政策失效；要么白色恐怖，扼殺創新。
    基于現實的考量，本人有如下建議。
    1、要分析清楚具體的原因。處罰不是目的，找到錯誤的根源并防止再犯更有價值。根據不同原因，區別對待。
    2、如果目前事情影響面不大，可以“冷處理”。在做通思想工作的前提下，給予牛勇“書面警告”。同時要與有關部門溝通研究，更正各自的錯誤做法，改進相關制度。
    3、如果目前事情影響很大，可以“熱處理”。雷聲大一點。各打五十大板，公開糾正相關部門人員的錯誤。給牛勇停職處理，先調到總部工作一段時間，做銷售部或市場部的干事或協調員。這樣既可以改善牛勇與其它部門的溝通，也為今后的提拔做好鋪墊。當然，要做好個別溝通，讓大家接受這樣的處理。