本課講什么？ 上半場：五個企業管理的原理 ①彼得原理； ②酒與污水定律； ③木桶定律；④馬太效應； ⑤零和游戲原則 下半場：五個企業管理的原理 ⑥華盛頓合作規律 ；⑦手表定律；⑧不值得定律；⑨蘑菇管理；⑩奧卡姆剃刀定律 ①彼得原理——根據貢獻決定晉升 層級組織學 彼得原理是美國學者勞倫斯.彼得的一個結論,也被稱為“向上爬”原理：在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。 應該選擇會“做人”的人做領導， 選擇會“做事”的人培養成崗位或行業專家 同一把劍，同一個招式，不同的劍客使出來，效果天壤之別。 引導員工意識，最有效的手段不是“指導”，而是“激勵”。 案例：林彪做國家領導人妥嗎？——做將軍或元帥更好 陳永貴做國家副總理妥嗎？——做大寨村支部書記更好 案例1：一部《紅樓夢》 政治家：賈史王薛家族的斗爭過程、方法、手段、陰謀詭計和成敗得失； 歷史學家：賈史王薛家族的興衰變遷、交替過程和歷史； 文學家：賈寶玉和金陵十二釵的愛情故事； 企業家：看到的是王熙鳳的管理能力和與人斗的智慧； 美術家：凄美的愛情故事演繹出來的動人畫面和場景。 案例2：柳傳志（聯想控股總裁）與他的五虎愛將： 聯想集團董事長主席楊元慶；神州數碼上市公司總裁郭為；聯想投資總裁朱立南；融科智地（房地產）總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡。 柳傳志的領導方法：指令式——指導式-------參與式 ②酒與污水定律——把負面的任何事減少到最小 一匙酒倒進一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進一桶酒里，得到的還是一桶污水。顯而易見，污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質，真正起決定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。 幾乎在任何企業里，都有幾個難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。他們到處搬弄是非，傳播流言、破壞組織內部的和諧。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不及時處理，它會迅速傳染，把果箱里其它蘋果也弄爛，"爛蘋果"的可怕之處在于它那驚人的破壞力。 一個正直能干的人進入一個混亂的部門可能會被吞沒，而一個人無德無才者會很快將一個高效的部門變成一盤散沙。 案例：聯想的企業文化： 一個能工巧匠花費時日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉；如果你無力這樣做，你就應該把它拴起來。 一塊臭肉壞了滿鍋湯； 一粒老鼠屎壞了一鍋粥； 一條臭魚壞了一桌菜。 企業要把６０％的眼光的放在10%的人才身上，把１５％的眼光留給70%的庸才，把剩下的２５％的眼光堅定不移的盯住20%的小人。 要趁那匙污水還沒發臭之前，象變魔術一樣把他悄悄的凈化，即使倒進了芳香甘醇的美酒里也不會壞了口味，反而增添了雅興，這就是最好的效率！ 沈陽飛龍集團姜偉總裁20個失誤 ③木桶定律——取決于桶壁上最短的那塊 一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而取決于桶壁上最短的那塊。 兩個推論：其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水。其二，只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。 案例： 1、城市的發展； 2、奧運會與文明程度； 3、有文化是否等于有素養？ 4、業務尖子為什么總不長久？ 5、關于培訓的負面效應； 6、別把自己的自由建立在別人的不自由上； 7、你是不是企業那塊短板？ 案例： 柳傳志對環境作了一個眾所周知的比喻，叫雞蛋孵小雞。“雞蛋孵小雞正常的溫度應該是39度才能孵出小雞來。我在84 年辦企業的時候，環境溫度是42度，只有生命力極其頑強的雞蛋才能孵成小雞，大批的雞蛋是不行的。到了今天環境溫度應該講是39.5度，或者是39.3度還略高一點，但是大批的雞蛋已經可以孵出來了。因此，對國家來講，主要應該做的是努力降低環境溫度，由42度向39度前進；對我們這些雞蛋來講，應該努力提高自己的生存能力。” 在培養接班人上：他經典的比喻是園丁、蘋果以及老園丁的關系 老園丁種出了蘋果，積累了豐富經驗——傳授給新園丁——新園丁種出了更新的蘋果——孝敬老園丁——老園丁就不再過問了——新園丁物盡其用——老園丁安度晚年——循環不已 ④馬太效應——弱肉強食、適者生存 馬太效應（Matthew Effect），是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現象。名字來自于圣經馬太福音中的一則寓言。 此術語后為經濟學界所借用，反映貧者愈貧，富者愈富，贏家通吃的經濟學中收入分配不公的現象。 1、自稱“對上學不感興趣”初一未讀完的丁俊暉只因球技，贏得上海交大的芳心，各系科聽其選擇。 2、在甘肅偏僻山村代課20余年教學實績上佳教研成果頗豐的惠志敏老師在代課教師清退中被“削職為民”，只能拖著孱弱身軀擠進打工者的行列； 3、近些時候婚姻上的動靜遠比事業上的聲勢響得多的李湘女士，卻在不經意間贏得了四川師大電影電視學院“客座教授”的燙金聘書。 社會心理學家認為：“馬太效應” 是個既有消極作用又有積極作用的社會心理現象。 《新約•馬太福音》中有這樣一個故事。一個國王遠行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們去做生意，等我回來時，再來見我。” 國王回來時，第一個仆人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。”于是國王獎勵了他10座城邑。第二個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。”于是國王便獎勵了他5座城邑。第三個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來。” 于是,國王命令將第三個仆人的那錠銀子賞給第一個仆人，并且說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善。” 案例： 去年上半年，我國手機產業同比增長18.7%，但摩托羅拉、諾基亞、索愛、三星4家跨國公司手機產量已經占到全行業手機產量的64%，同比增長42.4%。 聯想戰略思路： 第一條是堅持信息產業領域多元化發展的目標不變。 第二條是國際國內同時發展，但以國內為主。 第三是走貿、工、技的道路。 第四是積極發展產品技術，以此為基礎逼近核心技術。 第五是利用股市集資來形成融資手段，以降低資本成本。 1991年以后，外資長驅直入，國內電腦企業都被打得潰不成軍。 柳傳志在巨大壓力中，高舉民族工業的大旗，重整聯想，并選擇了當時只有29歲的楊元慶主掌電腦事業部，主動和外資正面交鋒，兩年時間，就成為中國計算機市場的新霸主，并帶動一批國產電腦品牌前赴后繼。到2002年，聯想的營業額已高達355億人民幣，利潤高達15億人民幣，主打產品PC在中國市場的份額高達27.3%，是第二名方正9.1%的整整3倍，并在亞太區排列第一，占12.4%。這個成績的關鍵正在于“國內為主”。“外資公司面對的是全球市場，不會針對中國市場進行特別地開發。我們把主戰場放在國內，更好地設計出國內消費者喜愛的產品。”柳傳志說，“中國大陸有這么大的保底市場，我為什么非得到國外去？而不在中國打好這場國際戰爭？” ⑤零和游戲原則----損人不等于利己 “零和游戲”是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠為零。零和游戲原理之所以廣受關注，主要是因為人們在社會的方方面面都能發現與“零和游戲”類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀，人類經歷兩次世界大戰、經濟高速增長，科技進步、全球一體化以及日益嚴重的環境污染，“零和游戲”觀念正逐漸被“雙贏”觀念所取代。人們開始認識到“利已”不一定要建立在“損人”的基礎上。通過有效合作皆大歡喜的結局是可能出現的。 但從"零和游戲"走向"雙贏"，要求各方都有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規則，否則"雙贏"的局面就不可能出現，最終吃虧的還是合作者自己。 案例： 1、我們大肆開采煤炭石油資源,留給后人的越來越少 ——石油、天然氣、電為何要漲價？ 2、我們研究生產了大量的轉基因產品,一些新的病毒也隨之而來 ——今天的病和醫療、醫藥正在爭斗市場。 3、我們修筑葛州壩水利工程,白鰭（qi)豚就在也不能游到金沙江產卵 ——重慶這幾年不是水災就是旱災？ 4、亂砍亂伐、生態破壞、環境污染——北京的“沙塵暴”是大自然的懲罰？ 5、紅黑游戲就是典型的零和游戲——部門贏未必是公司贏 柳傳志說：“確定過河目標是容易的，難的是解決船和橋的問題。在船和橋的問題沒解決以前要游泳過河，要是不會游泳，一定會淹死。”貿易起家，正好比是沒有船和橋以前的游泳。 ⑥華盛頓合作規律——人們只會做被監督和考核的事 華盛頓合作規律說的是一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們三個和尚的故事。 人與人的合作，不是人力的簡單相加，而是要復雜和微妙得多。 在這種合作中，假定每個人的能力都為1，那么，10個人的合作結果有時比10大得多，有時，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動時，自然事半功倍，相互抵觸時，則一事無成。 我們傳統的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀的反映就是，目前的大多數管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得更好，而是避免內耗過多。 一個新團隊的發展通常可分為四個階段：初創階段、磨合階段、規范階段和履行職責階段。 第一階段是指團隊初創階段：這時每個成員都顯得很有禮貌，也顯得很遲鈍。有沖突不直接說出來，以個人為中心，這其實對團隊有破壞性。由于團隊是新建的，每個成員都以自己的觀點為準則，大都很保守固執。確切的說是非常緊張，有的成員可能無法正常工作，整個團隊有順從于團隊領導強權的傾向。 第二階段是磨合階段：所有的不良情況都會暴露出來，領導開始濫用職權，團隊內拉幫結派，對他人進行誹謗，不經過一番斗爭，是沒有人肯退半步的。最嚴重的是，成員之間很少相互交流和溝通，沒有人愿意聆聽他人的意見，有的人甚至不愿在公開場合交談。 對于團隊來說，這樣的狀況似乎有點過分。但如果你揭開禮貌的面紗，看到 那些尖酸刻薄的挖苦、含沙射影的譏諷，可能會更生動、更離譜。 第三階段是規范階段：團隊成員逐漸習慣在一起工作，內耗逐漸減少，新的合作精神出現，每個成員在表達自己的觀點時有了安全感，而這些觀點亦在團隊內公開討論。最明顯的進步是成員之間開始互相聽取別人的意見，全隊工作方法固定下來并得到認可。 第四階段是履行職能階段：這是團隊建設的高峰，團隊中已經形成了一種制度，容許人們自由和坦誠交換意見，團隊最大限度的支持每個成員和團隊的決策。對于出現的問題齊心協力的共同解決，將個人能力融入團隊建設中，全面體現了團隊的精神實質，工作效率也大大提高。 柳傳志創業的三手準備： 1、思想準備-----把聯想做成百年老店； 2、能力準備-----適應中國特殊環境（賣電子表、旱冰鞋） 拿批文，不犯法；潛心研究經營銷售（從科學家到企業家）的轉變 3、人才準備----培養大批可以獨擋一面的人（五虎大將） ⑦手表定律——多中心等于無中心 只有一塊手表，可以知道是幾點，擁有兩塊或兩塊以上的手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。這就是著名的“手表定律”。 猴子猛可 【定律啟發】 手表定律帶給我們一種非常直觀的啟發： 對于任何一件事情，不能同時設置兩個不同的目標，否則將使人無所適從；對于一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則他的行為將陷于混亂。 一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從；對于一個企業，更是不能同時采用兩種不同的管理方法，否則將使這個企業無法發展。 ⑧不值得定律——心態決定行為，價值決定價格 這個定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得的事情，往往會持冷嘲熱諷、敷衍了事的態度。不僅成功率小，即使成功，也不會覺得有多大的成就感。 最直觀的表達為：不值得做的事情，就不值得做好。 1、價值觀：只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。 2、個性和氣質：一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的。正如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。 3、現實的處境：同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。 如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時，給予及時的肯定和贊揚； 讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個團體中共同工作； 讓權力欲較強的職工，擔任一個與之能力相適應的主管。 同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。” ⑨蘑菇管理——艱難坎坷對人的成長未必是壞事 蘑菇管理其實是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法。初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。 蘑菇原理這一說法來自20世紀70年代一批年輕的電腦程序員的創意。由于當時許多人不理解他們的工作，持懷疑和輕視的態度，所以年輕人的電腦程序員就經常自嘲“像蘑菇一樣的生活”。 惠普CEO的成長 卡莉•費奧麗娜從斯坦福大學法學院畢業后，第一份工作是在一家地產經紀公司做接線員，她每天的工作就是接電話、打字、復印、整理文件。盡管父母和朋友都表示支持他的選擇，但很明顯這并不是一個斯坦福畢業生應有的本分。她毫無怨言，在簡單的工作中積極學習。一次偶然的機會，幾個經紀人問她是否還愿意干點別的什么，于是她得到了一次撰寫文稿的機會，就是這一次，他的人生從此改變。卡莉•費奧麗娜成為了現在惠普公司的CEO. 一個組織，一般對新進人員都一視同仁，無論你是多么優秀的人才，都只能從最簡單的事情做起。“蘑菇”的經歷，對于成長的年輕人來說，就像蠶繭，是乳化前必須經歷的一步。 蘑菇管理是一種特殊狀態下的臨時管理方式，管理者要把握時機和程度，被管理者一定要誠心領會，早經歷早受益。 ⑩奧卡姆剃刀定律——刪除那些無用的流程或程序 奧卡姆剃刀：“如無發要，勿增實體。” 12世紀，英國奧卡姆的威廉對無休無止的關于“共相”、“本質”之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性要領都是無用的累贅，應當被無情地“剃除”。他主張，“如無必要，勿增實體。”這就是常說的“奧卡姆剃刀”。 奧卡姆剃刀定律在企業管理中深化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質，把握主流，解決最根本的問題。尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。 案例： 哥白尼覺得“地心說”太復雜了，使用“奧卡姆剃刀”，把那些多余的圓剃掉，假想出“哥白尼宇宙”，由此創造了“日心說”，一刀“剃”出了近代科學的開端。 牛頓被一個蘋果砸醒，“剃刀”也找到了，一刀砍掉了他原先思考的全部過程，只留下“一個蘋果落到地上”這一最簡單的事實，以此為研究的初始點，發現了萬有引力定律。無數科學家，因沒有勇氣和能力使用“奧卡姆剃刀”，而與“天才”稱號失之交臂。 愛因斯坦之前，沒人敢對牛頓再使用一次“奧卡姆剃刀”，唯他勇敢地舉起了，并剃掉“增長”了200多年牛頓頭上的“荒草”，開墾出現代物理學的處女地。 奧卡姆剃刀定律被諸多企業家應用于企業管理，收到了良好的效果。柯達公司因推出體積小，使用方便的新型相機，上市3個月就銷售1000萬部。因為它極為簡單，備受世人青睞。正如廣告詞所說：“你只需要壓下按鈕，其余的事情由我來做”。“思維經濟原則”給柯達帶來豐厚的利潤。 被譽為“世界第一”CEO的韋爾奇，他最高的管理原則就是把“事情簡單化”，這成為他成功的最大秘訣。他說：“管理就是把復雜的問題簡單化，混亂的事情規范化。” 僅次于世界首富的巴菲特，就以處事簡捷而著稱。他的名言是：“簡單的行為往往更有效”。他的閱讀量大得驚人，大量閱讀的結果是，對投資形成了自己的風格。 老外的視角:你身在中國太久的表現 1,你喜歡穿著拖鞋到處走,你開始穿著睡衣去小店買東西. 2,你在電梯里吸煙,你相信你把電梯按鈕摁63次能讓你更快. 3,你告訴你的父母,你們家原來的房子風水不好. 4,你回國時,每次上醫院或商店都喜歡帶上大量的現金. 5,你開始覺得買新的自行車很傻,那些來歷不明的二手車連一半的價錢都不要. 6,當問你理由時,你只是重復"不好意思". 7,你喜歡轉過頭去看別人在讀什么書. 8,你在駕車是猛按喇叭,因為你在人行道行車時,他們擋住了你的路. 9,當你在家樂福超市購物時,一些老外盯著你,因為你在窺視他們的籃子,想知道老外都吃些什么. 10,你沒想到使用軟件是要付錢的. 信息的聯想 葡萄牙—若昂一世-恩里克-詩人卡蒙斯-迪亞-風暴角 西班牙-伊沙貝爾-哥倫布-好望角-東西半球-達伽瑪-麥哲倫-塞萬提斯 荷蘭-鯡魚-威廉姆。伯克爾斯宗-貨船-“海上馬車夫”-巴倫之船長-三文雅-西班牙菲力莆二士-伊麗沙白一世-證券-東印度公司-阿姆斯特-詩人馮德爾 英國-伊麗沙白一世-瓦特（蒸氣機）-牛頓（萬有引力定理）-亞當。斯密《國富倫》-沙士比亞戲劇-“環球劇院”-《大憲章》-議會-克倫威爾見將軍滅查理一世-詹姆斯威廉二世-威靈頓公爵在滑特盧打敗了拿破倫-丘吉爾 法國-路易十六-巴士底監獄-自由平等博愛-思想家伏爾泰-拿破倫。波拿巴-雨果《巴黎圣母院》-戴高樂將軍（法蘭西第五任總統）-大仲馬 德國-席勒、歌德-經濟學家李斯特-普魯士首相奧托。馮。俾斯麥-兩次世界大戰的發起者-希特勒 日本-澀澤榮一（日本現代企業之父）-明治維新—巖倉使節團-東方俾斯麥大久保利通-伊藤博文首相 俄國—沙皇一世彼得大帝-重藝術文化—東正教-1472年莫斯科大公娶東羅馬帝國的末代公主為妻-羅馬皇帝的“雙頭鷹”成為俄羅斯的國家象征 近代史上的別林斯基、高爾基、阿。托爾斯泰、列夫。托爾斯泰、果哥里、奧斯特洛夫斯基、卡夫卡 美國—紐約（新奧姆斯特丹）-華盛頓-亞當。斯密《國富論》 本課程結論：1、所有的企業管理管理都有規律可循； 2、所有的管理原理都值得去實踐豐富； 3、懂與不懂、學與不學果然大不一樣； 4、你也許知道但你也許做不到，所以別那樣自以為是； 5、管理原理是有限的，但管理的時間則是無限的； 6、管理理念的清晰可以使掛管理者的思維和行為更明確。