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    蔡丹紅 2020年度中國20強(qiáng)講師
    戰(zhàn)略、品牌、營銷咨詢培訓(xùn)專家
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    蔡丹紅:中國老板們看中的是歷史、是過去 ,老外們看中的是未來
    2016-01-20 31695
    近日,當(dāng)大家得知騰訊其實(shí)是被日本人所控制,阿里巴巴其實(shí)是被美國人控制……,心底泛起的是一種震驚、些許的擔(dān)憂甚至恐懼。仔細(xì)想想,其實(shí)這個世界正在融合,不知是否有人在收集信息總結(jié)一下,這些年我們中國人又通過資本滲透的方式控制了多少著名的洋品牌。比如聯(lián)想收購IBM,比如吉利收購沃爾沃。差異在于中國老板們的收購可能都是放在已經(jīng)成名的品牌。而不是潛在的還不能斷定前途的商業(yè)項(xiàng)目。也就是說大部分中國老板們看中的是歷史、是過去,而老外們看中的是未來。

        造成這種現(xiàn)象的深層次原因應(yīng)該與中國老板們的心理需求有關(guān)。一個從貧窮中突然暴富的群體,心理最大的渴望是什么,不是錢。按照馬斯洛的需求層次論就是社會價(jià)值的認(rèn)同。而收購已經(jīng)被社會群體中廣泛公認(rèn)的品牌就能夠最大程度地滿足這種心理需求。因此中國的老板們的收購必然與已經(jīng)成名的品牌有關(guān)。

         第二個原因是:中國的老板的成長大部分是依托于提高更高的性價(jià)比的產(chǎn)品競爭力獲得的,當(dāng)著產(chǎn)品競爭已經(jīng)無路可走,無利可圖時,必然滋生的是如何擺脫血腥的價(jià)格戰(zhàn),而品牌競爭正是一個直接可見的出路。因此必然把前途寄托在品牌競爭力的提升上。而中國企業(yè)傳統(tǒng)的已經(jīng)習(xí)慣的經(jīng)營模式與品牌化的經(jīng)營模式從理念到執(zhí)行有著本質(zhì)的差異,這種方式中國的大部分企業(yè)都不適應(yīng),因此收購名牌顯然是一個有效的策略。

        但是,可能大部分企業(yè)沒有關(guān)注到,商業(yè)競爭的本質(zhì)是盈利,而盈利的基礎(chǔ)是生意項(xiàng)目。品牌的競爭基礎(chǔ)是品類。而任何一個品類都是有生命周期的。如果收購的是一個生命周期已經(jīng)接近晚期的品牌,就像炒樓的接到了最后一棒,其結(jié)局可想而知。也許在今天這樣的時代,中國的企業(yè)在做兼并收購或新項(xiàng)目投資決策時首先應(yīng)該審視的是品類,然后才是品牌。對品類的生命周期進(jìn)行深刻的研究,找到一個有強(qiáng)大生命力的新品類,方能真正地把握未來。

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