當今，困惑民企的一個最主要問題是人才的問題。更直接是高級職業經理人的尋找獲得、使用問題。留人只是識別人才、聘用人才和使用人才的結果而已。如果，一開初，人才的界定識別就錯位了，必然會導致雙方的分離。而招聘期間雙方溝通交流的錯位或不深入也同樣為后來的分離埋下了種子。當然，用人階段如果無法因才用才就更是分離的一個重要因素了。因此，本文所談的就是民企——浙江的民企老板目前在識別、招聘與使用三個階段上出現的普遍性問題以及產生問題的原因。相信從這些問題的分析中，悟性極高的民企老板會找到解決問題的方法。
識別人才時的誤區：
許多民企老板的特長：能基本識別人才。明白這個人是人才，但不懂得“才”在哪里？
一般民企老板會根據如下幾個特征判斷：
首先人才目前所處的位置，他曾經達到的高度和貢獻。判斷依據——履歷。如果在這些老板心目中的名牌企業工作過，就給予很高的肯定。
其次人才的表現形式，特別是那些口才突出，形象突出的更容易受到青睞。有個義烏民企的老板跟我說：“我在市場里做了十幾年的生意，什么人沒有見過，只要一碰面，就能判斷個八九不離十。”其實，這個老板與別的老板識別人才的方式基本一致，即根據外表來判斷。通過你的衣著談吐、你使用的器物，你待人接物的儀表儀態等。因此，與他們初步接觸時，外部表現是十分重要的。如果你的打扮很有個性與品位，用品也非等閑之輩所用之物，你的印象分會很高。
但他們至少在下述方面容易出偏差：
第一、盡管這個人有大企業的工作經歷，但在這些企業所達到的最高職位上的貢獻如何，為什么離開呢？要學會透過現像看本質，離開的表面理由與真實情況常常是有距離的。如一個人可能會表達他離職的原因是與某個高級同事意見不合“一氣之下”離職。這就要再深入了解，這個人是否比較任性、情緒化，這樣一個人是否容易因為沖動而影響工作。你有控制的方法嗎？或者這只是個托詞，真實的原因是他的團隊業績始終沒有成長。你能否再就其工作的其他方面進行交流，譬如詢問其帶隊伍期間業績發展的情況，上司同事的評價情況等等。
第二、不懂得戰術人才與戰略人才往往是兩種類型。許多在大企業供職到部門經理甚至公司經理，或重要部門如企業策劃部門職員或主管職位，其本質上還是個將軍，是具體的執行人才，而今他們跳槽到自己的小一些的企業，認為理應獲得更高的職位，因此，從大企業的部門經理升級成為次規模企業的營銷總監是情理之中之事。殊不知，這些人中的大多數可能有豐富的帶兵打仗的經驗，但不會謀略全局運籌帷幄。思維方式也有比較大的差異。一個是具像的，一個是抽象的。這種情況下很需要界定這個人才的思維能力，需要對他的分析能力和抽象總結能力作具體測試。如果他的思維方式已經定勢，是發散型的，表像型的，這樣的人就不能再往“總”的位置上發展了。而他在同行大企業中獲得的經驗如果他不具備創新融通能力，而是直接搬用的話，也未必適合你的企業。因為你與大企業的資源條件不同，經營模式也應有差異，管理的深度與廣度也有差異。如果在此方面你照搬照抄，那么，一方面你永遠在大企業屁股后面跑，另一方面大企業的管理深度高廣度大，占用的管理成本自然大的多，把它搬到你的企業，管理費用比就大幅攀升了，往往形成浪費。當然，如果你這里使用的是純粹技術型人才就另當別論了。 第三、關鍵的是，由于事先缺乏戰略系統設計，對所需人才的崗位才能表述不清晰。如公司剛起步階段，需要一個攻城掠地的獵人型管理者，他更強調領導的藝術，個性上創新勇敢果斷。脾氣急躁一點是可以原諒的階段型領導者。但如果企業規模已經發展到一定的程度，戰略上進入精耕細作的時代，需要的就是農夫型、親和力特別強的管理者。個人的領袖風采可以退其次。戰略設計不同，所需的人才也不同。他表現在對人才的學歷、性格、才能結構、年齡和成長背景等各個方面上。這些構成了人才的核心內容。而大多浙江民企的老板缺少對企業的戰略系統規劃，他們往往有戰略思路，沒有戰略的系統規劃和執行系統工程，因此，在所需的人才問題上自然迷茫。無法清晰地表述自己企業里到底需要的是怎樣的人才。也即只能確定人才的外部表現，而無法把握人才的核心內容。這樣必然局限了他們對人才的認識是表像的，局部的。識別人才是沒有方向的、無法深入的。猶如我們去比較送牡丹花還是玫瑰花，如果事先沒有明確送花的對像、意圖，你就無從判斷哪個更合適。我們所選的是花而已，但可能不是適合你的那朵花。
招聘人才時的誤區
目前浙江的老板大多都愿意為人才的獲得花代價。他們本著一顆真誠善良的愿望求才求賢。但由于第一步對自己企業的戰略思考不夠系統，無法確定戰略目標與人才特點上的關聯性，因此必然導致無法將自己所需要的人才特點全面系統地向獵頭公司描繪清楚。而獵頭處于利益的考慮，也會擴大“人才“范圍，甚至刻意地拔高人才，更何況多數獵頭本身并不懂得企業戰略、企業文化與人才的關系。他們還停留在“拉郎配”的階段，缺乏系統的分析工具和思維能力來解剖人才、解剖企業。這樣會導致大家都在做表面文章。
文化在招聘時對民企老板的影響也十分重大。目前浙江民企老板年齡多在40歲上下，靠自己的辛苦打拼獲得天下。他們的價值觀里十分崇尚的是艱苦奮斗、不計個人得失而刻苦拼搏的精神。他們討厭那種斤斤計較個人得失、貴族化的行為。但工作中又欣賞那些可能從小在蜜糖水中泡大，有優良的教育，并且穿梭于世界各地，出口閉口洋文的人。他們的背后意味著一種先進文化。正是在這種矛盾心態中他們與這些人進行交流。從內心深處，他們希望這些“海龜”高學歷者也能與自己一樣做個拼命三郎，先付出后得到。他們真誠地認為，只要你付出，你就會得到。我們不會虧待你的。因此在談薪酬時盡可能將基礎薪金壓得最低，增加遠期的回報。并且十分討厭在招聘階段就薪金問題過多地討價還價。
高級職業經理人在招聘階段怎么想的呢？特別是那些經歷過西洋文化或者在跨國公司工作過的應聘人員，由于在一個比較健全的管理組織中工作過，思維方式已變得十分的務實（美國式的務實，與中國老板的務實有差距）。他們十分關注兩個問題。第一，我到你這里，我在你的組織里究竟扮演什么樣的角色，給我什么樣的權力和責任，目標是什么。他們需要企業在一開始就明確。而正如前文所述，大多民企在招聘人才時在此方面工作是不到位的。因此，這方面職業經理人往往無法得到滿意的回答。他們的耳朵里所聽到的只是民企老板們鼓舞人心的遠景描繪。這些語言在初期交流是十分有用，但一旦進入實質性交流時就卡殼了。第二，高級職業經理人也十分關注薪酬回報。我給你干什么，干到什么程度，你給怎樣的回報，他們心里需要十分清楚。經過多次跳槽后的經驗累積往往告訴職業經理，進入民企的不確定因素太多。如果過于把希望寄托在未來對自己會十分不利。因此，他們越來越多地傾向保障自己的短期利益。因此，在基礎底薪上的要求是不低的。這兩點與民企老板的價值評估是錯位的。“還沒有進來呢，就要權要錢，這樣的人太計較，不懂得付出后回報的基本道理。”因此，許多帶洋味的高級職業經理人在這個階段就被淘汰了。或者即使勉強進入，但生存期都特別短。與此相反，在本土民企中土生土長的職業經理人則深諳民企老板們的心態，因此，一方面又迫于競爭的壓力，他們在這個階段會更靈活地處理這些問題而更容易得到老板的認同。但這種類型的人才在管理上對民企的沖擊是比較小的，他們本身的文化與民企是基本接近的。因此他們往往很容易適應新的文化背景，但對民企的改良十分有限。
用才上的誤區
由于在識別人才時本身缺乏系統深入地分析，必然在用人上常常用不到位。這種不到位可以表現在如下方面：
一、容易對高薪聘請的職業經理人期望值過高，希望是個全才，難以容忍職業經理在知識技能或為人處世各方面存在的缺陷。當蜜月期過后，很快地分離。
二、不能根據人才的職業能力準確地安排職業經理的角色。每個職業經理人都有比較適合自己職業發展的特定的錨區，如有些職業經理屬于管理錨，有些屬于獨立錨，有些是技術錨，對不同錨區的職業機關能力安排的職位應是不同的。如果因為一個銷售業績增長最快而就升任其為經理未必是正確的安排。
三、組織管理不到位，沒有明確的戰略及戰略相匹配的組織設計，經驗主義行為方式，想到哪做到哪，導致職業經理人無法實現他的才能，蛻變成一個辦事員或者辦事的主管。但當結果不妙時卻要共同承擔這個責任。而忘記這是個結構的問題，在這樣一個結構中，再能干的職業經理也發揮不了作用。或者正好走了另一個極端，過于信任，完全放權。這樣如果公司戰略不明，職業經理勢必選擇對自己利益最有利的方向行動，并追求近期回報。可能老板們從眼前看，業績很不錯，但幾年后回頭一看，才知道方向走偏了。而這時這位經理帶著鼓鼓的錢袋已經離開了。
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