部屬可以分為兩種類型，一是新進員工（從外部招聘進來的員工和內部轉崗過來的員工），二是老員工（已經在工作崗位上工作一段時間的員工），因為社會經驗與工作經驗的不同，他們的心態雖然不盡相同，但都渴求一份自己的發展空間。由于給公司做咨詢的原因，客戶也經常調整公司戰略，隨之調整公司結構，人員的職位也會因此而變化。企業老總在用人的時候，經常會出現這種情況：沒人能替代他，還是讓他干吧！那么，這個“他”就長時間地在一個崗位上工作，晉升的機會反而變得很渺茫。如果有一個部屬也能做經理做的事情，可能情況就變得兩樣。所以，培養部屬的意義在于：1、快速地提升自己。自己學會了培養人的方法，又多了一種本領。2、產生較佳的工作業績。經理人的業績建立在部屬的業績之上，部屬能力增加業績提高，經理人也樂享其成。3、可以考慮更重大的事情。一般事都交給部屬做，自己可以集中心力思考更遠的工作事項。4、讓自己變成真正的“社會人”。一心賺錢沒有錯，但卻是極不均衡的人生，你還要休息、娛樂、教育子女、家庭生活等工作。5、與部屬建立良好的關系。好的人際關系，令人心情舒暢。6、不至于事必躬親。事事親為，“勤了婆婆懶了媳婦”，結果自己越來越忙。熟讀《三國演義》的人都知道，諸葛亮是非常優秀的人物，為了蜀國鞠躬盡瘁，大事小事都要顧問，雖然說明了劉備托孤之后的盡心盡力，但卻佐證了他在人才培養機制上面，存在著很大的問題，最后的結局是諸葛亮與司馬懿的對峙中，累死在五丈原；在蜀國后期，除了姜維在軍事上可以接班外，幾乎沒有什么人才，所以有“蜀中無大將，廖化為先鋒”的說法，這與諸葛亮當時人才的培養機制方面是大有關系的，這些都足以讓經理人在管理中引以為戒。因此，送人玫瑰手有余香，幫助部屬成長對自己有如此多的好處，為什么不這樣做呢？ 人力資源是企業的第一資源，部屬是經理人的第一財富，如果經理人不會把部屬的積極性調動起來，不能讓他們充分發揮才能，我認為這是經理人的損失。經理人外出度假兩周，但沒有一個部屬來電話來請示，工作照樣做得很好，那是經理人的本事。但也有一些經理人是這樣的：每天希望部屬工作向他匯報，不匯報覺得渾身難受，好像部屬沒有把他放在眼里似的，用此來顯示經理人的存在，用意是合理的，但方式卻很不合適。下面我們具體來分析經理人培養部屬的心里障礙。 1、沒有時間來培養。結果是讓經理人始終處于“救火”的狀態，為什么不讓部屬也學會“救火”呢，這樣經理人不是可以輕松一點嗎？ 2、自己做要快很多。那你就整天處于忙碌之中吧，當你自己做完時，部屬由衷地欽佩夸獎你：“經理到底是經理，工作效率我們就是比不上！”，當你樂顛顛被部屬推上“圣壇”的時候，你想想部屬在干什么？某些家庭主男之所以能成為炒菜專家，妻子們的夸獎是很大的動力，所以先生準備燒一輩子菜。 3、留一手絕招。像貓教老虎一樣，最后留一手怎樣爬樹不教，否則老虎學會爬樹貓就沒命了。其實現代社會資訊發達，如果部屬想學都是能學會的，你看核技術算復雜吧，朝鮮、伊朗不照樣在弄？正是應為如此的觀念，少林72絕技現在變得所剩無己，是禍是福？ 4、培訓員工是培訓部的事。各崗位知識技能要求都不一樣，培訓部如何能安排周全？否則培訓經理是“超人”，應該拿總經理的工資。傳統的經理人對員工工作進行監督，現代的經理人即監督，同時也挖掘員工的潛力，所以正確的做法是：崗位上的技能培訓，以經理人為主，經理人本身就是教練（可口可樂公司規定C級以上管理者就是教練），培訓部可以協助各部門進行知識與技能的培訓。 5、部屬懶散教不會。不妨直接說經理人自己懶散更貼切些。 6、翅膀硬了跳槽怎么辦。想法雖有道理但行不通，走路都會摔跤、吃飯都會被噎住，由于海中起過大浪所有的漁船都不出海、由于飛機曾經墜毀過從此不要起飛，這都是為了正確的理由而做錯誤的事情，不要怕員工跳槽，其營造的“學習型氛圍”卻引導了公司的企業文化。相反，當您的公司成了培育人才的大本營時，反而說明了經營的成功。 7、 擔心“長江后浪推前浪，前浪死在沙灘上”。“飽了徒弟，餓了師傅”，弄一個競爭對手與自己過不去，萬一哪一天培養出來的是“白眼狼”，豈不是后悔不已（幸好這不是普遍情況）。 有了以上顧慮，培養部屬就顯得漫不經心，“師傅引進門，修行靠個人”就看部屬的領悟力了。但這里需要說明的是，經理人不但要在現在的企業生存下來，更重要的是要在整個社會上取得競爭優勢。誰能保證你在這家企業能干到退休為止，所以培養部屬本身就是在增加一種能力，這是被培養的部屬是無法具備的，這也說明您的能力依然比部屬多一面，何樂而不為？