績效評估完后，首先針對績效評估表格進行統計。例如：公司共有員工200人，統計績效考評中得5分的有100人，４分有55人，3分、2分、1分各有15人，統計結果出來后，就要考慮評為5分的員工，能不能直接加薪；不達標的員工，是不是扣獎金等。實際上直接得出評估結果的可能性不大。原因是經理犯了寬厚性誤差，才會導致一半人都得五分。這時候就需要進一步的了解，哪個部門里5分最多，分布不平均。無論如何，考評必須符合正態曲線分布的等級比率。其次，在這么多表里頭，有沒有所有員工都缺同一項技能，或者大部分員工某一項技能都很差。為什么要統計這個呢？因為，極有可能這么多人缺這項技能，是因為這個職位就根本不需要這種技能，也許這個職位需要的這種技能，在勞動力市場上都沒有，或者沒有幾個人能夠做到，所以才導致這么多員工全都缺這項技能。因此需要衡量這職位設計得合不合理？到底要不要這項技能？根據統計情況再對員工進行培訓。考評結果的分析1．普遍高分許多經理多年一貫地“心太軟”，給員工打高分，可能是由于他的管理技能不夠好，直接方式是給經理培訓管理技能。由于經理跟某個員工非常熟，關系非常好，每年他的分都很高，但這個員工的績效并沒有這么高。如果漲工資的時候，直接按照經理給員工的評分來調漲幅，對其他人就是一個傷害。這可能是由于“像我”等十大誤區造成的。2．普遍低分分析公司獎勵機制有沒有問題。如：為什么員工工作都不努力？經理管理技能有什么問題？職位設計有什么問題？招聘程序有什么問題？這些都可以由人力資源部通過考評的結果直接分析出來。如何應對績效考評的四種結果 考評中的四種結果通常會出現這四種情況：①員工贊成績效評估結果，并愿意改進自己。雖然有某些分歧意見，但員工沒有為自己辯護。②員工拒絕對自己低水準的表現承擔責任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。③員工不同意你的評語，并提出反駁你結論的確定依據。④員工一言不發地全盤接受評估結果，但準備在下次評估前離職。如何應對這四種結果第一種，遇見“員工贊成績效評估結果，并愿意改進自己”的情況應該怎么辦？考評進行得這么順利，大家這么高興，雖然評分中間也有爭執，但是最后終于確定了一個雙方滿意的分數。有一句話說：當員工真正干了組織希望做的事情以后，千萬不要忘了真心地贊揚，給他一個正面的反饋。而這一點通常是被經理忽視的，他忘了表揚這個員工了。作為經理，你應當真誠地表揚員工，告訴他：非常感謝你，咱們做了一次有效、舒暢的溝通，這樣做對你我今后的工作都有好處，希望咱們以后繼續下去，把咱們部門的溝通進行得更順暢。一句真誠的表揚會使員工以后還會照著你的期望去做。第二種，“員工拒絕對自己低水準的表現承擔責任，而是聲稱這是因公司政策’所致。”，遇見這種情況告訴你一個高招，這時候宜采用第13講中提到的接受反饋的五步曲。通過這樣的一個流程來處理，拒絕自己負責任的員工。第三種，“員工不同意你的評語，并提出反駁你結論的確定依據”。遇見這種情況，其實也是采用反饋五步曲，馬上去收集證據，你是不是真的給員工考評錯了，是否他做了很多好事，你平常沒觀察到。采訪別人，這些好事全出來了，結果發現就是你做錯了，第二天再約定時間向員工承認說，對你的評分是因為收集事實不夠，非常抱歉，現在我們把這個問題重新談一下，如果需要改分，這分就改過來。其實最怕的是經理做錯了事抵賴。當發生事情時越抵賴，離員工的心就越遠，而你越實話實說，承認錯誤，員工跟你之間就會越來越靠近了。第四種，很難處理。員工離職最大的原因是因為他的直線經理對員工不公平的待遇。這時候“第三者”的作用是好的。“第三者”是指人力資源部的人，也可以是員工身邊熟悉的同事，或者是高級的經理人等。引入第三者來判斷還是解決不了問題時，可以請管理層評審。也可以采用非正式的方法，如：可以請這個員工的好朋友，或者別的部門出來勸勸，問怎么回事，有什么化解不開的事情。可以用正式和非正式的方法，但不能讓經理繼續跟這個員工談下去，因為這種情況下十有八九是員工煩那個經理，必須通過外人來談，而且一定要堅持不管用什么方法，用多長時間，要讓這個員工開口，因為他開口說出的原因，十有八九是公司內部、公司體制、或者經理管理技能的問題。員工最不愿開口的時候，也是最需要勸他開口說話的時候，因為他一旦說話，說出的都是對癥下藥的東西，他會直接把你公司內部弊病暴露出來。如果這種考評結果很不幸地發生了，你一定要借助外力，讓這個員工講出他不說話的真正原因。三種評估結論的運用如何對待考評“優秀”者面對越優秀的人才越要冷靜對待，跟他面談也好，心里測評也好，本著對公司負責任的原則，一定是在他真正具備管理才能的時候才能提升他。如何對待考評“滿意”者考評為“滿意”的員工，至少占總人數的一半，他們都是表現平平，可以達標。如何對待考評“滿意”者？可以升職、加薪、表揚等，全都可以。當企業處于特別缺乏人才的情況下，或者處于突飛猛進的情況下，在管理職位上缺人，在技術專家方面缺少人才，可以從這批滿意的人中，抽出幾個直接提升到經理、技術專家的職位。但是要注意把他提升后，要給他安排個教練帶著，如：老經理帶著他，或者是很有專長的技術人才帶著他，可能叫“關照”。有這個導師制度才能保證提升上來的人能健康地接著往上走，否則真的就是一場惡夢。我們通常有這種說法，一個善意的提升，可能扼殺了一個很好的工程師，卻得到了一個非常糟糕的經理。有沒有道理？你都扼殺了，你公司也成長不了，是因為你的一個好心好意的提升造成的。 如何對待考評“不滿意”者對待考評不滿意的員工有以下幾種方法：降薪、扣獎金、降職、輪換到別的崗位上去，還有離職等幾種處理方法。如果員工今年考評5分里只得了1分，能不能直接第二天就讓他走人呢？其實，如果真的得了1分，第二天就辭退員工，從法律角度上講，這個員工可以馬上就申請仲裁，去告這個企業，因為企業這樣對待人是不公平的。《勞動法》規定，如果這個員工，他申請仲裁，仲裁委員會到這個公司來會問很多問題，這個員工的成績不好，公司給他培訓了沒有？他成績不好有沒有內在的原因？是不是時間不夠、人手不夠、金錢不夠，這些你都給他配備齊了沒有，如果不配備齊，不能讓員工走，他還得回去。仲裁結果十有八九是你企業要輸的，因為你沒有給予員工后續的幫助。所以，對待成績不佳者有一個流程，只有把這個流程都走完了以后，你才可以辭退員工：第一步，確定存在的問題并達成共識。這里頭的關鍵詞是達到共識。他考評得1分，我們倆要談今年的問題在哪兒，你承不承認，如果不承認，還得跟他談，說出企業的證據，如不承認還要談，一直到他承認了為止。第二步，要確定問題產生的原因是什么。比方說原因，可能是人手不夠，可能是他學習新知識的能力太差，也可能是他家里這陣子正好出了點什么事，得把這個原因找出來，這是第二步。第三步，找著原因，需要確定采取的行動，后面是關鍵，并達到共識。確定要采取的行動，并達到共識，是說如果時間不夠，給你多一點時間，或者認為你就是工作能力不行，要給你培訓，或者給你換個崗位，你同意不同意，最后達到共識，這是一個關鍵。第四步，為下一步行動提供必要的資源。如果你確定出這個績效不好是因為時間不夠，你給他時間；人手不夠，想辦法配備人手；金錢不夠，看看是不是那個項目的資金不夠，有沒有辦法彌補；能力不夠，有沒有辦法再給他一定的培訓。這就是為他的行動提供必要的資源。第五步，是在他工作的過程中，要監督并且給予及時的反饋，即30秒的反饋。反饋后，對待績效不佳的人，辭退降薪是不會引起仲裁的。《勞動法》的制訂讓我們越來越多地意識到這一點，就是對員工做到仁至義盡后，才可以辭退員工。圖16-1　對待成績不佳者的流程【本講總結】績效管理的過程不是設計表格的過程，而是培訓人的管理技巧的過程。實施績效考評使人們意識到，績效考評實施成功與否，關鍵的一點在于績效考評的結果如何應用，很多績效考評的實施未能成功，其原因也是沒有處理好績效考評結果應用的問題。