如何評估現有經理的技能和潛力一個剛提升的經理會突然發現公司不再因為他干得怎么樣而評價他，而是通過評價這個團隊干得如何來評價他個人的能力，這就是經理跟員工的差別。實際上公司用人規劃的一個關鍵，就是在時間、精力、金錢不夠的時候，最需要照顧的是一線的經理們，因為他們承擔的角色實在是太多了。1.人際關系類的角色(1)他是一個傀儡。經理們開會往往都是秘書們安排的，他會被安排一會兒見客戶，一會兒去什么地方出差，一會兒開會，一會兒談判，是別人安排給他，是他這個職位必須要去的，所以他實際上只是一個傀儡；(2)他是一個領導者。領導別人去干活；(3)他是聯絡員。要協調各部門的工作他就得去聯絡，這是人際關系的角色。2.信息類的角色(1)他是監聽者。大道、小道消息，什么渠道的消息他都要聽；(2)他是傳播者。他要把聽到的東西，提煉后傳播給他的員工；(3)他還是發言人。代表他的部門向老板匯報工作，代表他的員工跟別的部門溝通。3.決策類的角色(1)經理有自己的工作要干，同時還要對付那些麻煩者。部門經理覺得公司里最麻煩的有兩種人，就是財務部和人力資源部的人。他覺得財務部和人力資源部這些所謂的后勤部門最麻煩，一會兒要報表，一會兒要培訓，一會兒要考核，一會兒又要預算，所以前方經理跟這些后方的支持部門沖突最大。(2)要不斷地解決麻煩。那些愛出問題的員工很麻煩。但是這些人恰恰又是他每天、每時、每刻都要面對的，所以他需要不斷對付、解決麻煩。(3)資源分配者。為什么呢？員工的時間可能都由他分配，任務要分配，部門的錢、工具也由他分配，所以他又是一個資源分配者。(4)談判者。代表老板跟屬下的員工說話，代表員工跟上頭的老板說話，他是一個中間和稀泥或者受夾板氣這么一個角色。我們要把給經理的培訓，說成公司不是要使用他，不是要他燃盡最后一絲火花，而是要把他培養成一個多技能的人，讓他自己在公司里更有競爭優勢。這么一說，經理們心里會覺得蠻舒服的，說：“公司培訓我并不是要榨干我最后一點什么，而是讓我自己更有競爭優勢，所以我就心甘情愿的被公司培訓，然后回來以后被公司使用。”一個總原則是：越往高層的經理，技術培訓應該越少，而培訓宏觀的組織能力、洞察力應該越多，這樣才是對癥下藥。而初級、中級、高層管理者必不可少的能力就是人際關系技巧，包括：怎么溝通、傾聽、跟人家談判。怎么了解每個經理有什么樣的技能呢？要對他的硬性和軟性技能進行評估。硬性技能包括知識的掌握和能力的運用。比如說一個銷售員的硬性技能就是掌握公司的產品知識，了解公司的政策和服務程序、規章制度，會使用專業的銷售工具，還要英語聽說讀寫流利，這些東西都跟職位有關，是坐這個職位所必備的技能，它的專業名詞叫程序化和專業技能。軟性技能的專業名詞叫基于價值觀基礎上的技能。每一個公司都有自己的價值觀，比方說我原來的公司有四個價值觀：①客戶至上；②尊重個人；③每個人要有成就感；④每個人要不斷進步。所有的公司都應該寫出成文的公司價值觀來指導員工，就是你這個公司往哪兒走，你認可什么企業文化。你擁有這些企業文化以后，就會派生出很多很多的技能。如何培訓和使用經理人才要將經理的能力更大限度地發揮出來，我們需要為他們量身定做一些用人規劃，進行有針對性的管理和培訓。1.掛副職這是一個培訓管理者的高招。其實在很多國外公司里會刻意生出這些副職來，并不是需要它，而是給那些要提升的人做培訓。擔任副職是一種培訓經理人的手段，刻意生出這個副職來跟著總經理，這樣他的管理技能就得到提高了。2.教練政策當你想使用一個經理時，你不能把這個人提升到經理的職位上然后就不管了，那樣一來，這個經理基本上就死定了，因為沒人照顧他。公司應該有教練政策——在提升一個經理時，應該放一個老經理來給他當教練，這叫教練政策。讓他有問題就跟那個教練探討，那么他的技能慢慢也就提升上來了。3.做管理游戲弄一個大的沙盤模型，讓他在這個模型上去管理這個工廠，去投資這個公司，雖然他還沒坐到那個高職位，但是你讓他現在就開始模擬這些管理的方法，這也是一個很好的培訓。4.案例學習很多人的成功都是踩著別人的肩膀，是從別人公司的失敗上站起來的，而那些失敗就是案例，也是活生生的教材。讓經理們定期地分析別的公司的成敗，從案例中汲取教訓，我們稱為預防性的管理。建議經理們定期組織這種案例學習，去探討別人的失敗教訓，成功的經驗。5.參加外部研討會可以把這些經理送出去讀研究生、MBA。6.行為模仿你的企業里一定有優秀的經理，他有令人佩服的技能，比如怎么跟別人說話、主持會議、跟他的員工去做績效考核的談話，那你就組織新經理們去觀察他——他開會時這些人在后頭坐著；他跟員工談話時，這些經理也在后頭坐著，聽他怎么說。完了以后回去模仿他，完全按照那個好經理的姿勢、手勢、面部表情和語言進行練習，這叫行為模仿。
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