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變“以人為本”為“以知識(shí)為本”
　　有朝一日你跑了我可能很心疼，但是企業(yè)并不是特別的虧。因?yàn)槟忝刻彀阎R(shí)已經(jīng)給我留住了…… ——張曉彤
　　著名人力資源管理專家、培訓(xùn)專家張曉彤指出，一般情況下，可以從五個(gè)維度考慮人才戰(zhàn)略。Buy—拿錢買人進(jìn)來(lái)，就是外招，買進(jìn)來(lái)。但是有的企業(yè)買不來(lái)人，招不來(lái)人，還可以Build（內(nèi)建）——市場(chǎng)上該職位的候選人特別的少，就要招人來(lái)趕緊培養(yǎng)，招來(lái)合適的讓他當(dāng)內(nèi)訓(xùn)師，讓他培養(yǎng)新員工，因?yàn)橥忸^不好招，所以內(nèi)部建立起來(lái)，這都叫人才戰(zhàn)略。
　　另外就是Bind（留才）——留住關(guān)鍵人才，就是他跑了對(duì)公司有損失的人。把他們的名字找出來(lái)，多激勵(lì)、多賞識(shí)、量身訂做地管理他們，這些人不跑，也許就不用老招人了。還有就是Bounce（解雇）——往好聽的說(shuō)叫員工優(yōu)化，把職空出來(lái)，招更合適的人。最后一個(gè)是Borrow（外借）——某種人才特別少，市場(chǎng)上明顯招不來(lái)的，我們可以從國(guó)外外借人才，不一定做管理職位，也可以招來(lái)做普通職位。
　　“當(dāng)前的用工形勢(shì)下，我們除了提倡‘以人為本’，更要提倡以‘知識(shí)為本’。”張曉彤分析指出，超過(guò)100人的公司，就應(yīng)該建立一個(gè)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，“行業(yè)跳槽特別快，如果每天堅(jiān)持以知識(shí)為本，讓在我公司上班的這些人，每天都要把知識(shí)分享出來(lái)。所以，誰(shuí)有點(diǎn)本事，那么你要認(rèn)真地考級(jí)，認(rèn)真地負(fù)責(zé)培訓(xùn)，既要培訓(xùn)新員工，也要設(shè)計(jì)課程，這是很好的方法。這些又懂公司產(chǎn)品，又懂公司文化的內(nèi)訓(xùn)師，培訓(xùn)費(fèi)用投入要比外訓(xùn)師低得多。”
　　結(jié)合企業(yè)需求變化調(diào)整員工福利
　　福利只是一個(gè)手段，可以通過(guò)它達(dá)到一定的企業(yè)目的。 ——曹偉慈
　　吸引和保留人才始終是企業(yè)關(guān)注的話題之一，獎(jiǎng)酬激勵(lì)的作用是不容置疑的。資深人力資源顧問(wèn)、惠普前大中華區(qū)薪酬福利總監(jiān)曹偉慈在會(huì)上坦言，富士康事件之后，很多企業(yè)都開始增加員工福利計(jì)劃，以便疏通員工的工作壓力，緩解員工心中的抑郁和問(wèn)題。另一方面，也開始對(duì)員工的家屬比如配偶和未成年孩子做一些商業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療，構(gòu)建企業(yè)大家庭的氛圍等相關(guān)福利的計(jì)劃。“應(yīng)該明確，福利只是一個(gè)手段，我們不是為了讓福利計(jì)劃怎么樣更完美而設(shè)計(jì)，而是通過(guò)福利‘工具’達(dá)到一定的目的，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略任意地去變。”曹偉慈說(shuō)。那么，怎樣結(jié)合企業(yè)需求變化調(diào)整員工福利？
　　以前我們說(shuō)同工同酬，而今天我們說(shuō)什么呢？就是高績(jī)效、高回報(bào)，加大差異。過(guò)去的員工是低收入，高福利保障，現(xiàn)在則多是顯性的回報(bào)（現(xiàn)金），能拿到手多少現(xiàn)金是員工最感興趣的，如果公司也花了錢，但是都花在隱性的福利待遇上，并不能從員工那里收到多少“回報(bào)”。過(guò)去員工的崗位職責(zé)是穩(wěn)定的，現(xiàn)在我們工作內(nèi)容不斷的豐富，隨著市場(chǎng)變化，公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向和員工職責(zé)也在不斷地多元化。相應(yīng)的，人力資源對(duì)于員工的薪酬和福利就要推出一個(gè)新的模式來(lái)，建立一個(gè)新的房子，把新的崗位和人才的需求裝到新的“房子”中。