上個世紀90年代初，IBM公司陷入危機，董事長兼CEO決定退休。隨后，公司成立了獵頭委員會，作為尋找合適的CEO人選的“伯樂”。獵頭委員會針對CEO崗位提出了15項要求，構成了一個勝任能力模型的基本框架。如何構建這個勝任能力模型?這是獵頭委員會工作的關鍵，因為它構成了“伯樂相馬”的主要標準。若標準失據(jù)，“相馬”必敗無疑。
一般認為，作為IBM這樣一家大型IT企業(yè)的CEO，必然要是該行業(yè)內(nèi)的資深人士，有著廣泛的人脈關系，具有信息和高科技行業(yè)的工作經(jīng)驗。獵頭委員會依據(jù)這些能力要求，篩選出了125位候選人，杰克?韋爾奇、比爾?蓋茨等統(tǒng)統(tǒng)在內(nèi)。但這場聲勢浩大的“相馬”活動的最終結果卻出人意料，獵頭委員會選擇了全無行業(yè)經(jīng)驗的郭士納，這顯然不符合“具有IT行業(yè)經(jīng)驗”的要求。
獵頭委員會認為，IBM目前真正需要的是一位變革性企業(yè)的領導人，能夠從戰(zhàn)略和文化層面推行改革，使IBM起死回生。所以，在“具有信息和高科技行業(yè)的工作經(jīng)驗”這個標準后面還有一個注解，即“杰出的商業(yè)領導人不受此條件限制”，而郭士納在候選名單中的代號就是“有能力的人”。
獵頭委員會對企業(yè)面臨的問題和CEO崗位所需勝任能力的精準判斷，以及敢于突破“CEO必須是行業(yè)資深人士”傳統(tǒng)的勇氣，是一位優(yōu)秀伯樂所必需的。這種基于能力的人才甄選，也是提高人力資源管理水平的必由之路。
伯樂勝任，何必賽馬?
人才甄選決策是企業(yè)最重要的人力資源配置決策，尤其是關鍵管理人員的甄選決策。但問題在于：是相馬還是賽馬?兩者目的都是甄選出優(yōu)秀者。相馬，是通過對人才的能力與工作進行匹配分析，對人才未來的績效表現(xiàn)做出預測，進而作出甄選決策。賽馬，則是回避預測，通過制定績效標準、提供時間和機會，觀察候選者的實際績效表現(xiàn)，制定人事決策。
通過比較分析，“相馬”模式明顯優(yōu)于“賽馬”。不是所有崗位都可以通過賽馬來決策的，不同崗位面臨的挑戰(zhàn)及其任職資格存在差別，在現(xiàn)任崗位績效表現(xiàn)卓越的員工未必適合新的崗位。但為什么許多組織選擇“賽馬”而非“相馬”呢?關鍵在于“伯樂不常有”。如果沒有勝任的伯樂，相馬的有效性就無法保證，而且缺乏公信力。
如果能夠培養(yǎng)勝任的伯樂，人才甄選決策的準確性和經(jīng)濟性必然大大提升，而開發(fā)有效的“相馬工具”是關鍵環(huán)節(jié)。工作勝任能力模型的開發(fā)與應用，較好地解決了人才甄選的問題。
伯樂相馬三步曲
管理者可以通過群體選擇、標準確定、應用與決策的 “三步曲”，來優(yōu)化甄選決策，有效配置人力資源。
群體選擇：“朝拜者”還是“異教徒”?
人才甄選首先要準確判斷組織面臨的問題，進而對崗位需要進行評估，設計勝任能力模型來對候選人進行評估，制定人才甄選決策。
優(yōu)秀伯樂存在的土壤是豐富的企業(yè)活動實踐。如果不能對企業(yè)面臨的問題作出精準判斷，又怎會知道企業(yè)需要何種類型的人才?因此，伯樂需要對企業(yè)現(xiàn)狀進行充分的評估，重點是戰(zhàn)略、文化和運營等方面的問題。
在對企業(yè)的基本業(yè)務框架進行檢討、評估后，如果確認不需要進行“傷筋動骨”的改變，僅需要對局部進行優(yōu)化和創(chuàng)新，則更傾向于選擇能夠較好地適應組織文化，與企業(yè)具有血緣關系的內(nèi)部人，稱之為C型群體(CONSERVATIVE)，即保守的組織朝拜者。相反，如果確定需要采取變革型的戰(zhàn)略，則應優(yōu)先選擇具有變革意識、能夠突破現(xiàn)有組織文化的人，稱之為R型群體(REVOLUTIONARY)，即組織變革者。
這種匹配至關重要。在20世紀末期，惠普經(jīng)歷了業(yè)務分拆、增長放緩后的劇烈變革期，董事會決定從外部選擇R型的變革者，以給公司帶來根本性的改變，但同時又要求這位新的CEO能夠尊重公司文化，是一位C型的朝拜者。這就突顯了公司對變革的需求和對組織文化虔誠守護的矛盾。在戰(zhàn)略方面實施劇烈變革的同時，如果不能對傳統(tǒng)文化進行揚棄，必然帶來巨大的沖突。菲奧莉娜在自傳中，描述了自己作為變革者與“內(nèi)向的工程師文化”的諸多沖突，最終導致雙方反目而被解雇，盡管她有著令人滿意的業(yè)績表現(xiàn)。
而在1993年的IBM公司，雖然有著根深蒂固的深藍文化，但當時的瀕危處境使IBM認識到改造文化的必要性，決定放手一搏，選擇了屬于R型的變革者郭士納。后者在大刀闊斧推進戰(zhàn)略變革的同時，成功改造了IBM的文化，最終取得了成功。所以，伯樂們首先要對組織的需求進行分析，才能夠明確組織需要何種類型的千里馬。
標準確定：練就識人“慧眼”
開發(fā)勝任能力模型，首先要制定卓越績效與一般績效的標準，使之可操作化，用以衡量員工的績效表現(xiàn)。營利性組織的運作都是圍繞提升組織和崗位的績效表現(xiàn)展開，提高績效管理體系的導向性，豐富評價維度，保證其公平性和有效性。績效評價方法包括基于戰(zhàn)略的平衡記分卡、目標管理、關鍵績效指標、360度評價等。同時，使用層差法、等級平價法、非此即彼法、加減分法、百分比率法等多種績效標準的衡量方法，設計可識別的差異標準，準確衡量績效指標。只有在合理的績效管理體系下，才能準確區(qū)分卓越人才與一般人才。
明確工作的績效標準之后，需要通過收集、分析目標崗位的不同績效表現(xiàn)的員工特質(zhì)信息，設計出卓越績效表現(xiàn)的員工所需要的能力組合及諸項能力的衡量標準和方法。在信息收集工作中，關鍵行為事件訪談是一個主要方法。勝任能力模型的設計是基于卓越績效表現(xiàn)者在與關鍵成功績效因素密切相關的重要事例中所表現(xiàn)出來的特質(zhì)而得出的。訪談過程中，強調(diào)被訪談者對細節(jié)的描述和行為過程中的感受。例如，一些管理人員強調(diào)自己是能夠合理授權，但那些反映真實信息的具體事例卻常常說明他是一位不折不扣的集權者。主持關鍵行為事件訪談的人員需要接受專業(yè)的培訓，能夠準確掌握能力的涵義和訪談技巧。
在對員工的績效信息進行收集、分析后，即著手開始工作勝任能力模型的開發(fā)工作。但需注意兩個問題：
第一，突破印象束縛。首先對所需人才的能力組合有理性的需求，與組織自身的具體目標密切匹配，不能求全責備。對能力構成的判斷，要基于關鍵行為事件訪談中獲取的信息及能力出現(xiàn)的頻率等因素，而非基于所謂的經(jīng)驗或傳統(tǒng)。例如，曹操在招募人才時，充分認識到集團之間人才競爭的激烈和集團發(fā)展對能力的需求，提出 “進取之士，未必能有行;有行之士，未必能進取。陳平豈篤行，蘇秦豈守信耶?而陳平定漢業(yè)、蘇秦濟弱燕者，任其長也”，這在當時是非常激進的觀點，與傳統(tǒng)的唯德標準格格不入。
第二，獲取共識比先進方法更重要。開發(fā)模型的方法、勝任能力的命名和分類、樣本選擇等并非關鍵，核心問題在于開發(fā)的勝任模型能夠得到相關人員的準確理解和認同，改變他們的行為和態(tài)度，最終改善績效。沒有這種理解與認同，任何先進的勝任能力體系最終只能變成裝訂精美的小冊子，僅供裝飾。
東漢末年的“人力資源管理專家”劉劭，為了滿足公共部門有效識別人才的需求，撰寫專著《人物志》，系統(tǒng)論述了目標崗位的職責及其所需要的勝任能力、如何鑒別能力的差異、甄選人才等內(nèi)容，堪稱勝任能力模型開發(fā)與應用的經(jīng)典作品。書中列舉了包括丞相、御史大夫、太尉、國史等多個崗位，描述了德、法、術、器、伎倆、智意、臧否、文章等多項勝任標準，并對目標崗位上有卓越績效的歷史人物——伊尹、管仲、張良、陳平、白起等標桿進行分析，闡述崗位所需的勝任能力及甄別方法等。
應用與決策：約束條件下效用最大化
在招募與甄選人才過程中，組織常傾向于選擇高于崗位任職資格的候選者，以期獲得更高的績效。這種做法最終會導致員工由于工作缺乏挑戰(zhàn)性而降低滿意度，隨之而來的是較高的離職率。所以，組織在成本約束、盈利導向的條件下，要考慮如何在保證人力資源經(jīng)濟配置的情況下實現(xiàn)組織績效目標。
工作與人才能力的匹配是人力資源配置的最佳策略。“田忌賽馬”是著名的資源配置策略的例子。我們將田忌的競爭對手的三匹馬理解為高、中、低三類工作的任職標準，而將田忌自己的三匹馬理解為高、中、低三類人才。如果過于強調(diào)相應的對號入座，將高、中、低三類人才對應高、中、低三類崗位，必然全部無法勝出，而田忌的策略能使多數(shù)崗位得到勝任的人才，最終在競爭中勝出。
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