1 戰(zhàn)略雷同，績效不同
一些企業(yè)初始條件相似，并且采用了幾乎雷同的戰(zhàn)略，但是最終結(jié)果卻相去甚遠，有的企業(yè)取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？
施樂公司（XEROX），在其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，就選擇了和IBM類似的策略，并請IBM的財務(wù) 總監(jiān)來當(dāng)其CEO，但由于施樂缺乏有效的應(yīng)對措施和組織保障，造成執(zhí)行不力，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終以失敗收場，企業(yè)逐步走向衰敗。
再有，我們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven一支獨秀；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營方式大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在？
零售業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，按照傳統(tǒng)觀點，那應(yīng)該是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃頓開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點一滴拉大和與競爭者之間的差距。
例如，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的凈利相比，貢獻相當(dāng)可觀。除此之外，沃爾瑪還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品，還有以及全國衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的管理資訊系統(tǒng)，等等，。沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手方法，創(chuàng)造出全球最大的零售公司。在過去的四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，換言之，沃爾瑪以其特有的執(zhí)行力，具備開發(fā)了持續(xù)的競爭優(yōu)勢，培育了企業(yè)核心能力。
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