許多企業領導人都會認為，居高位音不必操心實際經營間的細節事務。在這種觀點下，當領導可說是相當愉快的：你高高站在山頂，思索策略性問題，并且以種種美好愿景來激勵下屬，至于一些麻煩的事就交由管理者去處理。這種想法自然會激起大家“有為者亦若是”的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手？
相反地，如今“經理人”幾乎已經成為受人輕視的稱呼，又有誰樂于在雞尾酒會上告訴 別人:“我的目標是當個經理”？這樣的思考方式實屬偏差，而且造成重大的損害。唯有當領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執行力。雖然做大方向的思考、應付投資人及政治人物等，都是領導工作的一部分，但領導工作卻不僅止于此。領導人必須親自深入地投身企業之中。要執行成功，必須對企業的營運、人員與環境有完整的了解;唯有領導人所在的位置才能達到這樣的了解；而且也唯有透過領導人親自深入參與執行的實質面，甚至某些細節，才可能讓執行力展現出來。
以羅蘭·貝格咨詢公司為例，凡與其創始人和總裁羅蘭·貝格打過交道的人都知道，他不會忘記任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接觸大量的各色各樣的人物，每一件需要自己和別人做的事情他都會用錄音機記下來，讓秘書打出并發放給相關人員。同時，他會在每一份“內部備忘”上標明時間，到了這個時間，秘書就會把這個“內部備忘”重新放在羅蘭·貝格的案頭。所以，沒有任何一個人能夠僥幸地讓他忘記一件他曾關心過的事情。羅蘭·貝格常常將自己比作一支球隊的教練，而教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應該通過實際的觀察來發現球員的個人特長，只有這樣才能為球員找到更好的位置，將自己的經驗、智慧和建議傳達給自己的球員。對企業領導來說，情況都該如此，只有那些參與到企業運營當中的領導，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。為此，領導必須親自執行三個流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企業運營。并在此過程中落實各項計劃。上述工作都是執行的核心，而且無論組織大小，都不應該將其交付給其他任何人。
案例
春秋戰國時，齊王喜歡穿紫色衣服。于是，上到士大夫下到平民百姓，舉國上下開始流行穿紫衣。紫衣制作工藝復雜，成本很高，這種行為蔓延開后，導致了奢靡之風的形成。于是齊王深以為憂，便發布了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，違者重罰。可一年下來，紫衣人還是不見減少。最后齊王求教與相國晏嬰。晏嬰說：“大王喜歡穿紫色衣服，下面自然有人效仿，怎能制止得住呢？如果大王您不穿紫衣，并且厭惡穿紫衣的人，不用制止，穿紫衣的人就會變少。”第二天上朝時，齊王換上了樸素的衣服，讓穿紫色衣服的大臣離遠點，宣稱他最討厭紫色衣服了，并對衣著簡樸的大臣大加表揚。過了一個月，紫衣幾乎沒人穿了，價錢大跌，勤儉節約的社會風氣也逐漸形成了。
點評：今天，我們要推進執行力建設，提高工作執行力，領導者的言語，行為是影響執行力的很重要因素。如果象當初的齊王一樣，穿著紫衣禁止別人穿紫衣，執行力會大打折扣，工作也會極為被動。要求下屬提高工作執行力，自己卻一份報紙、一杯茶，對工作推諉扯皮。很難像像下屬會對工作安排認真執行，會對問題及時解決。
作為領導者，更應像轉變后的齊王一樣，要嚴于律己，要求下屬做的，首先自己要做到。在一定意義上說，有怎樣的領導就有怎樣的兵。有為士兵吮癰的吳起，就有戰場上舍生忘死的戰士；有知道以史為鑒的李世民，才有犯顏直諫的魏征。
案例
海爾集團的張瑞敏忍痛親自掄起鐵錘，砸爛了76臺質量不合格的冰箱；奧康集團王振滔當著員工的面親手剪掉數千雙不合格的高檔皮鞋。這些舉動，傳達的并不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉，而是通過此事教育他的員工：要么不干，要干就要爭第一，質量問題決不可輕視，不合格品就是廢品。在1995年5月25日的業績發布會上，柳傳志曾指出，聯想要做長期的公司，要踏踏實實把公司業績做好，不給投資者"造夢"。1995年，香港聯想公司大虧損，柳傳志并沒有因此拖延業績公布時間，而是提早采取行動，發出業績警示通告，按時向投資者和股民說明情況，如實地說明公司的現狀和未來的發展戰略，以及對決策層的調整。聯想的股價在這一階段雖然有大幅度的下跌，但聯想的“信譽”卻得到了空前的加強。在聯想業績回升的時候，他們給了聯想極大的支持。1998年4月16日，聯想在香港股市上配售15億股，只在下定單后的兩小時內，就超額認購了4倍。
點評：領導看似一些無意的舉動，有時甚至會影響下屬的工作思路、工作方法，等等。
1 處理好兩個關鍵性的問題
企業領導在管理過程中要獲得好的執行力，必須堅持以身作則，特別要解決好兩個關鍵性的問題，注意克服兩種不良的傾向。
（1）１＋１＜１的問題
有的企業領導成員由于受自身心態、素質、觀念等方面的制約，為了體現自身的權力，千方百計地籠絡一批管理者，處世不講客觀依據，只根據個人的好、惡來判斷工作的是與非，對人不對事，搞宗派主義。殊不知在此情況下培養起來的下屬，僅對領導的“權力”感興趣，領導有權時，能利用領導手中的權力達到自己的目的，其執行力比較到位，甚至可以越位執行；但領導一旦喪失權力或其權力不能被其所利用時，其執行力就會消失殆盡。
（2）１＋１＞１的問題
企業領導成員不要做“一把手為主、其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團隊的奠基石。要做到這一點，就必須解決管理成員的物質激勵和精神激勵問題，物質激勵不必多說，精神激勵就是讓班子成員工作起來精神飽滿，明確班子成員的責、權、利。只有有效地發揮每個人的作用，才能培養有效的管理執行力，才能使企業形成一種良好的氛圍，實現“三心合一”，即：普通員工的責任心、中層員工的上進心、高層員工的事業心，達到“三心”的最佳組合。
2 管理好三項核心流程
領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向，主導營運。這些行動乃是執行的要義所在，因此不論組織規模大小，領導人都不應授權他人處埋。試想一下，如果球隊的教練把所有的時間部花在辦公室里，忙著洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權給助理，那么球隊的情況會如何？一位稱職的教練必須隨時觀察球員在球場上的個別表現與團隊合作精神，甚至是他們在更衣室內的情形，如此才能深入地了解球員及其真正實力，也才能將自己的經驗、智慧與專業看法直接傳授給他們。
企業領導人也是如此。只有領導人，才提得出每個人都心須回答的高難度問題，而且，相互討論并做出正確抉擇的過程，也要靠領導人主持。而唯有密切參與的領導人，才可能對公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。
也唯有領導人，才能設定組織內對話的基調。對話是企業文化的核心，也是工作的基本單位。人員之間彼此交談的情況如何，絕對會影響組織運作的慶窳。對話氣氛是否矯揉浮夸，政治化，支離破碎，乃至閃爍其詞？運是坦率誠懇、就事論事，提出適當的問題并相互討論，而后找出可行的解決之道？如果是前者——這種情形在許多公司屢見不鮮——事實永遠不會浮現出來。如果是后者，領導人必須和管理團隊一同站到球場上，認真持續地維持這樣的作風。
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