[對話背景]
差不多兩三分鐘一個案例，五六分鐘一個高潮，談笑間，一條條“管理心經”次第而出。5月14日，著名國際管理培訓師余世維在武漢國際會展中心，作了一場《突破經營管理人才瓶頸》的精彩講座。
余世維為學，是哈佛、牛津博士后，著作等身；為商，是日本航空、美國雅黛等世界級名企副總裁，還是臺灣15家企業的股東，個人資產近億。他說，“我不缺錢，講課是因為年輕時得到了社會的幫助，享受很多社會資源，年紀大了應該回饋社會。”祖籍湖北的余先生笑稱他9月還會到武漢開壇論商道。
時間 5月17日
人物 余世維
[人物介紹]
余世維，美國諾瓦大學公共決策博士，哈佛大學企業管理博士后，牛津大學國際經濟博士后，香港光華管理學院、時代光華教育發展有限公司特聘高級培訓師。 曾任美國雅黛公司副總裁、日本航空公司亞洲地區副總裁、美國爽爽化妝品公司駐美副總經理等，現任上海慧泉企業管理咨詢有限公司董事、總經理，美國富頓集團中國總經理。曾顧問過的中外企業有上海貝爾、日本航空、統一、安泰保險、飛利浦、柯達、朗訊、聯合利華、西門子、摩托羅拉、中國電信等。
慧眼識人
問：余先生，您好！感謝百忙之中接受我們的專訪。5月14日，您在武漢的演講中講到自己祖籍湖北，看來和湖北真是有很深的淵源。
余：（笑）我祖籍孝感，在上海出生，在臺灣長大。
問：湖北正在促進中部崛起的背景中加快發展。強省強市人才先行，在您看來，人才經營最大的瓶頸在哪里？
余：無論湖北，還是中國其他地方，人才經營瓶頸集中體現在不會識人，不會用人。當前，人們非常注意別人是什么學位。如果你做過領導，就會明白，是不是碩士、博士不重要。用人是要為其現在的價值付款，而不是為其學歷付款。
問：不以學歷為尺度，那我們有什么方法判定某人是人才？
余：這是個好問題。人才有一個相對價值的問題。如果你們單位的人平均起來是88分、90分的人，只是相對高一點，還不能說是人才。要參照行業標準。如果同行業的平均分是92分，與外界競爭，就處劣勢。人才在你自己看是絕對值，和別人比起來是相對值。在相對值上也很好，才叫真正的人才。
另外，知識有個淘汰率，每年約以20%的速度遞減，如果不隨時充電，5年就遞減光了，跟沒讀書一回事。我從來不給人家提起我在哈佛、牛津讀過書，20年前讀的東西，現在還有用嗎？我讀的書，1/5是學校讀的；4/5是每天晚上在家讀的，在實踐中悟的。一個人不每天充電，很快就被淘汰了。
問：可您曾經也說過“無人不可用”，怎么解讀？
余：人要把他用對地方，用對地方了，就是人才。俗話說“雞鳴狗盜之徒”不能用。就因門生中有個人會學雞叫，半夜叫開了城門，孟嘗君免除了殺頭之災，可見人要用對地方（笑）。
善于用人
問：眼下到了大學生畢業找工作的時候，您一直都在指導企業怎么用人、選人，可否給我們的大學畢業生們一個建議。
余：我知道，現在大學生找工作難，這與他們在學校所學所練和社會所需存在距離有關系。學生們首先要檢討自己的專業、興趣，做自己懂的；心不要太野，動不動要求薪水高、環境好，這樣不好。要務實。
問：如果真是個人才，因薪水低擦肩而過，是很遺憾的吧？
余：當然，人才都是要付錢的。我的經驗是，給薪水不要一次給足，如果不是人才，也可給公司省點錢。
人們最怕給錢了后悔，我個人淺見是階段性調整。人才有如干部，如只把自己的事做得很好，像孔子講的一樣“獨善其身”，這樣就失去了重用他的意義。但他又確實是人才，怎么辦？如果開口要兩萬，你可以這樣說：先生，每月兩萬沒問題，你是一個人才，我們希望你不要獨善其身。你看這樣好不好，工資單上每月給你一萬，如果你把你的知識、經驗傳給你的同事，就給你加三千；如果團隊和諧，再加三千；如果所有指標都完成了，再給四千，總共兩萬。所以先生，你的工資有一萬是你本人的，有三千是技術教育訓練津貼、三千是團隊領導津貼、四千是業績完成指標。薪水與業績掛鉤，該人才要想得到另外一萬，就非得做公司的主人不可。
問：作為個案我認同您的觀點，可是對于那些大集團公司，分階段薪酬體系是不是有點復雜，不便于操作？
余：儒林外史說“林子大了，什么樣的鳥都有”。公司大了，容易出現大樹下乘涼的現象，但很多公司不愿意面對現實，去檢討每一個人的貢獻。
用人要講究123法則：即用一個人，給兩倍薪水，做三個人的事，這就是精兵主義。我現在的公司，人越來越少，薪水一個月增加一萬，但生產力提高了兩倍。用人寧肯用稍微貴一點但價值大的人，因為他給你帶來的貢獻將遠遠大于你給他的報酬。
前景留人
問：有個成語叫，求賢若渴。想當年，劉備得諸葛亮而三分天下。優秀人才是生產力，求不到就挖，對此，您怎么看？
余：挖一個人的確是非常簡單、快捷的方法。我主張一個大企業，重要的是自己培養、儲備干部，而不是成天考慮去挖人家的人。
問：為什么？
余：但凡用錢挖一個人，釣之以利，容易出問題。薪水太高，為了他，要給全公司的人調薪，破壞了過去的薪金結構。如不調，則影響了其他員工積極性。其次是不穩定，如果還有更高的呢？前不久平安人壽三位高管跳槽到了合眾人壽。平安人壽是國內非常好的公司，而合眾人壽創建不到一年，什么條件？就是總裁、副總裁、北京分公司總經理合眾人壽最高的三個位子。
所以世界上有名的大企業通通自己培養人。美國通用公司自己辦的商學院——克羅頓維爾培訓中心，被稱為CEO的夢工廠，全球500強，有170多位CEO出自該學院。而像我們武鋼這樣的大集團公司，卻沒有自己的商學院。
問：曾擔任過3家上市公司CEO的周坤說企業要發展，要留住人才，有三個要件：良好發展空間、優厚薪酬和良好氛圍。您認同嗎？
余：我完全同意，但想做個補充。發展空間分個人生活規劃和公司發展遠景，最好兼顧；光給薪水還不夠，還要分階段，根據員工貢獻給獎金、津貼、紅利、股票等。你看美國的那些CEO有幾個是拿薪水工作的？良好氛圍包括工作環境、領導風格與人格魅力、同事間相處得良好。尤其是同事間相處良好很難建設。
問：很難建設的原因在哪？
余：原因很多。比如自私自利、缺乏合作意識，這在一些獨生子女身上表現尤為突出；有做領導的不注意組織團隊活動，不講究與員工交流溝通的和諧方式；有公司體制本身的缺陷，如缺少獎勤罰懶的機制，不利于團隊建設的東西沒拿掉等等。
西為中用
問：有企業家這樣說，20年前，中國企業家不看西方管理的書籍，那是無知；20年后，還只看西方管理書籍，那就是無能了。您怎么看這個觀點？
余：這要看他現在看的還是不是20年前的那本書，如是就是無能。如果看的是經過發展優化更新了的西方管理書籍，那就另當別論了（笑）。
問：為什么西方的管理理念講起來頭頭是道，做起來卻困難重重？
余：一，講起來頭頭是道，很有氣勢、很長，你從中挑一兩個難；二，教授做的理論說得頭頭是道，操作性不強。但我們強調的是工具性與使用方法，故轉化難；三，國情不同，西方的理論不能馬上用。如沃爾瑪規定貨品出售一周內，無條件換，在武漢或其他地方的一個小超市能行得通嗎？
問：著名管理學家曾仕強先生認為管理之道在東方智慧。您的教育背景如哈佛大學企業管理博士后、牛津大學國際經濟博士后等，都是西方的。怎么看東方智慧的管理學意義？
余：西方管理與東方智慧不可偏廢，有順序。我們要先學法家行為規范，再才能到儒家的人性與人本。曾先生是管理學博士，國學修養也很深，自然能約束自己、不悖人倫。但在我們許多人身上，東方智慧差不多丟光了。《中庸》云：君子慎獨也。都說用人不疑，我主張用人要疑。當前，強調西方制度管理很重要。
問：最后，我想問一個輕松的問題——為學為商，您做得都很成功，有沒有沒做好的事？
余：有！做父親，包括做丈夫，我做得很不好。有所得，就有所失。我給你舉個例子，去年底，韓國三星集團總裁李健熙的女兒在美國自殺，他非常悲痛。企業做到三星那樣成功，很了不起的，可是就虧欠了家人。我的兩個女兒都是我太太教育成人，我只是小學、中學、大學各去了一次。如今每年全家都要出國團聚一段時間，彌補彌補。
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