瑞士咨詢集團首席執行官和跨國公司的咨詢顧問托馬斯·D·茲韋費爾出過一本書，叫作《管理就是溝通》。這一判斷，雖然過于絕對，但“溝通”在企業經營中的重要地位，卻是不容置疑的。不少專家指出，溝通不力已經成為企業的一大殺手，管理者必須盡快掌握溝通的學問。
“兩個70%”之說
美杰咨詢公司的專家說，兩個70%，可以很直觀地反映溝通在企業里的重要性。
第一個70%，是指企業的管理者，實際上70%的時間用在溝通上。開會、談判、談話、作報告是最常見的溝通形式，撰寫報告實際上是一種書面溝通的方式，對外各種拜訪、約見也都是溝通的表現形式，管理者大約有70%的時間花在此類溝通上。
第二個70%，是指企業中70%的問題是由于溝通障礙引起的。比如，企業常見的效率低下的問題，往往是有了問題后，大家沒有溝通或不懂得溝通所引起的。另外，企業里執行力差、領導力不強的問題，歸根到底，都與溝通能力的欠缺有關。比如說經理們在績效管理的問題上，經常對下屬恨鐵不成鋼，年初設立的目標沒有達到，工作過程中的一些期望也沒有達到等。為什么下屬達不到目標的情況經常會出現？在很多調研中都發現，下屬對領導的目的或者期望事先并不清楚，當然無法使經理滿意，也導致員工對年度的績效評估不能接受。這無論是領導表達的問題，還是員工傾聽領會的問題，都是溝通造成的問題。
美國一項對成名企業家的調查，訪問了美國三百位企業界的成功人士，了解他們成功的因素是什么。統計結果表示，85%的成功人士認為是因為自己的溝通及人際關系的能力超人一等。他們善于溝通，善于說服，善于推動自己的理念，讓外界愿意來幫助他。只有15%的人將成功歸功于自己的專業知識和技巧。
在美國財富五百強所作的研究報告里，談到公司領導人需具備的八項最重要的特質。其中第一項是開創企業的使命、愿景，制定公司未來的發展方向，第二項就是有效溝通。有了使命、愿景，怎樣才能讓每一個員工了解，并積極執行，這就需要進行大量的溝通。杰克·韋爾奇說：“企業領導人的工作成效與能否同下屬溝通具有成百上千倍的正效用。為此，我每天都在努力深入每個員工的內心，讓他們感覺到我的存在。即使我在很遠的地方出差，我也會花上16個小時與我的員工溝通。”他甚至深有感觸地描述自己的工作：“我80%的時間是在與不同的人說話。”萬科董事長王石也說過一句話：“我是職業董事長，我領導萬科的秘訣，就是不斷地交談溝通———與投資人、股東、經理層和員工。”
巧舌如簧≠溝通
“溝通如此重要，那就讓我們開口說話吧”，許多人習慣于把溝通簡單地理解為打破沉默，看作是一種講話的技巧。但事實上，要達成有效溝通，學問頗深。著名的管理培訓師余世維著書《有效溝通》，專門就溝通的藝術作了闡釋。在介紹溝通的諸多技巧的同時，余世維特別指出了溝通中常人容易忽視的幾個關鍵詞：心態、主動、傾聽和回饋。
“一個人的心態不對，他就是巧舌如簧也無用”，余世維說。溝通的基本問題是你的心態對不對，其基本原理是你有沒有關心別人。他說的這樣一個故事頗能讓我們感受到溝通中態度的決定性作用：
從前有個秀才，有一次到集市上去買柴。他遠遠看見有一個賣柴的人站著，就大聲喊道：“荷薪者過來！”賣柴的人聽著莫名其妙，但“過來”兩字還是聽懂了，又看到秀才招手，便擔著柴走過來。秀才問：“其價幾何？”賣柴的人糊涂了，但“價”字還是聽懂了，于是說了價錢。秀才嫌貴，便說：“外實而內虛，煙多而焰少，請損之。”賣柴的人聽了這句話，不知道秀才說的是什么，轉身要走。見賣柴人要走，想到這么冷的天氣，沒有柴火怎么取暖？秀才急了，一把抓住賣柴人說：“你這些表面上看起來是干的，里頭卻是濕的，燒起來肯定會煙多焰小，請減些價錢吧！”
可見，溝通時應該謙和、真誠、委婉，切忌居高臨下、盛氣凌人、不耐煩。只有把信息溝通、情感溝通和思想認識的溝通結合起來，才能實現有效溝通。信息溝通是表層的，情感溝通是中層的，是溝通的潤滑劑，而思想認識的溝通是深層的，是溝通的重點。在企業管理中，用命令及驅使往往達不到目的，而真誠的溝通、引導，則常常可以順利達成目標，員工樂于執行。
除了要有好的心態。余世維還強調：要培養積極主動的溝通意識。
主動，是溝通的基本要求。只有主動了，才可能發生溝通。余世維說，經理或廠長這樣比較高的主管，不要埋怨下屬不來找自己。其實這其中道理很容易明白，通常情況下管理者處于主動的一方，有利的一方，而被管理者相對來說，處于被動和不利的一方，由于地位的差異，下屬都不太愿意主動跑到廠長的房間去作溝通。所以，管理者應該主動下去與被管理者溝通。
還有專家指出，溝通中，管理者要盡量縮小與被管理者的心理距離和感情距離。心理距離小一些有利于增強管理者的親和力，增強管理者的影響力，有利于溝通的順利進行。當然，心理距離并不是越小越好。心理距離太小，被管理者對管理者不夠尊重，不夠認同，反而使溝通的目的難以達到。
善聽才會善講
在余世維看來，一個不會聽話的人通常就不會說話。只會講話不會聽話叫做強辯，會聽話才會講話叫做善于思考。他開玩笑道：“上帝給我們兩只耳朵、一張嘴，就是希望我們多聽別人講話”。他認為，“大家都說談判是件難事，其實不難，是該聽的時候沒聽，該問的時候沒問”。
積極的傾聽是對講述者最好的鼓勵，能增加他人的信任感與滿足感，也才能獲得更多的信息，達成良好的溝通。還要注意的是，在傾聽的時候，要聽取和容忍不同意見。“沒有意見的公司永遠不會有很好的點子”， 余世維說。如果你想真正了解你的企業正在發生的問題，想制定正確的目標，就必須營造一種講話氛圍———講話的人可以大聲地爭論、激烈地討論，可以有“合理的沖撞”。只有這樣，才能讓每個人都以積極的態度加入其中，最終得出正確的答案。
說到溝通中的信息反饋問題時，余世維介紹起這么個知識：海軍訓練有一個動作叫做操炮，就是一個水兵把一個炮彈遞給另一個水兵，讓他裝進炮膛。一個規定是，將炮彈送過去的水兵要說“好”，接炮彈的水兵也要說“好”，這樣才可以把手松開。送炮彈的水兵說“好”，就是說我準備放手了，接炮彈的水兵說“好”，表示你可以放了。如果沒有聽到“好”、“好”兩個字炮彈就上膛了，士兵就一定會受到上司的嚴厲處罰，因為在操炮時，士兵若保持沉默，炮彈一不小心砸到甲板，就有可能發生彈藥爆炸的毀滅性危險。同理，企業經營中，溝通的信息反饋也十分重要。與客戶講完話就走了，領導講完而底下的人沒有作完筆記就算完了，這一切都是沒有反饋的表現。缺乏反饋會產生以下兩種后果：第一，他不知道你在講什么；其二，他只按照他的想法去做。
余世維還用了一個很常用的詞語“回報”來形象地描述“溝通”中反饋這一環節。這個“回報”不是指報答，而是“回頭報告”的意思。具體說就是，甲對乙有要求，乙要對甲有反饋。管理不是單行道，而是雙向的。所以，甲對乙一旦有要求，乙對甲要不斷地“回報”。這樣可以讓甲放心你在做什么，萬一有差錯，來得及修正。“事前問清楚，事后負責任，大家不要推、托、賴，這是有效溝通非常重要的基礎和應該養成的良好習慣。”余世維透露，這么些年來，他之所以能夠成功管理企業，就是因為他在20多歲時就養成了“回報”的習慣。任何人對他有要求，他馬上就對人家有“回報”。如果下屬還沒有養成這個習慣，余世維就一天到晚盯著他，讓他養成這個習慣。
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