課程背景：

“行百里者半九十”，這個典故告訴我們，每件事情越是接近目標達成時，越需要認真對待；很多時候，許多企業都苦惱于，企業所制定的目標未能達成，每次的承諾和成果之間的鴻溝都能一目了然，但始終卻有一道鴻溝讓人無從察覺，那就是企業領導人期望達成的目標愿望與組織目標執行能力之間的差距。偉大的想法如果不能轉換為具體的行動目標并達成所愿，那這一切都毫無意義。少了執行，突破性思考和單純的學習不會帶來太多的價值，員工和團隊無法達成既定目標或超越目標，所有的計劃都是半途而廢。

執行力就是企業組織完成任務的能力，是目標與結果之間的橋梁和基礎，是公司沒有實現預定目標的主要原因；是公司領導層希望達到目標和組織實現該目標的實際能力之間的差距；它不是簡單的戰術，而是一套通過識別問題、提出問題、分析問題最后采取行動的方式來實現目標的系統流程；它是一切戰略的核心基礎；執行，是企業在一年365天里最基本的常態，執行力是埋藏于企業血液的基因。

  每個優秀的企業或是成功的組織，往往都有一位非常強勢的經理人，可以肯定的說這些經理人的個人執行力都很強，正是這樣超強的個人執行力奠定了企業或組織的成功和成長，但這種領導者的個人超強的執行力，恰恰是導致組織執行力低下的主要原因，因為他們認為自己的能力始終可以控制大局，而事實上，任何的個人能力都是有限的，當公司和組織發生物理性質的進步，他們發現自己的的能力不足以控制全局時，才開始重視起企業執行體系的建立，但這個時候的企業已經習慣于個人的權威，往往無視制度權威，同時員工也習慣于對強勢經理人的依賴，不習慣于制度和流程的制約和指引。甚至隨著強勢經理人的離開而集體跳槽，造成職業經理人的個人“衛隊效應”。

每個企業都可以成為一個卓越的企業，前提條件是：它的每一方針和戰略都能夠得到徹底的執行。在很多情況下，當企業的能力沒有隨企業的規模得到相應增長時，規模反而成了企業家的累贅，并最終造成企業失敗的主因。這就是為什么很多人在分析企業競爭優勢時，總是強調小企業可以經常能做到船小容易掉頭。在企業的靈活性和快速方面更優于大企業。但是，如果企業能在獲取規模優勢的同時，又不喪失執行的靈活性和快速性，那么，大企業獲取的持續競爭優勢將更強于小企業。而這，就需要企業有一個高度完善的企業執行體系。

在企業追求完美的競爭戰略的同時，一定不能忽視對執行體系的建立，而這正是企業在過去的時間里最忽略的。一個健全完善的執行體系是大公司的解毒劑，它能消除大企業帶來的官僚主義，企業就可以擺脫冗沉的身軀，使自己更靈活、更快速，同時不失大企業的規模能量。這正是現代企業的取勝之道！

沒有執行力就是沒有了競爭力；人類文明的發展來源于人類欲望本性的驅動和推動，正是對欲望的滿足和實現，讓人類有了持續推進向前的目標和方向。所以明確組織的愿景和價值觀是確保組織高效執行力持續的動力源泉。

以客戶為導向的組織執行力構建，核心基礎來源于領導這個組織的卓越領導者，組織的領導力，決定了組織60%的屬性，卓越的領導者會通過價值觀和目標的梳理，結合企業所面臨的實際市場及需求現狀，設計和規劃匹配的企業組織架構，找到合適并匹配的人員，根據目標和團隊的成員來設計規則和激勵，通過關注每一個成員來激發大家的潛能，從而實現組織最終目標達成的同時，讓每一位參與者找到最終的歸屬和成就感。

培訓收益：

1、識別每個組織的不同生命周期，并認識在不同企業生命周期里構建匹配的執行模式和執行文化。

2、通過建立以市場為導線的執行力模式來設計企業的業務流程和組織架構，實現企業戰略的達成。

3、通過對執行力體系和組織架構的模擬演練和調整來實現企業的業務為導向的執行力體系構建。

課程時間：1天，6小時/天

授課對象：總經理、企業高管、部門負責人。

授課方法：理論講授(50%)+案例分析、小組研討(30%)+實操練習(20%)

課程大綱：

一、我們的執行力出了什么問題；

（一）價值觀不一致；

（二）工作的目的不同；

（三）負能量的人太多；

（四）溝通效率低下和溝通成本太高；

（五）每個人都會出現不勝任。

二、以業務為導向的組織架構梳理

（一）惡劣競爭的現狀環境；

（二）中心化組織架構的限制性因素；

（三）團隊的調整適應能力被組織系統所束縛；

（四）以市場為導向的組織職能梳理。

三、信息分享和團隊溝通；

（一）“囚徒困境”提供的關系法則；

（二）培養共享意識；

（三）溝通的本質是為了更好的解決問題；

（四）人類的原始本性就是善于團隊溝通。

四、高效執行的激勵和績效指引

（一）激勵是動力系統，也是藝術的管理工具；

（二）好的激勵是規劃出來的，不是考核出來的；

（三）良性的激勵系統是一個動態管理的過程；

（四）多維度激勵管理工具的選擇和應用；

（五）找到真正需要激勵的人；

（六）持續性激勵文化的構建。

五、以客戶為導向的橋梁式領導培育和指引；

（一）橋梁式領導的表現形式；

（二）從“由外而內”到“由內而外”；