首先是控制自己的欲望。

創(chuàng)業(yè)者特別容易欲望膨脹，覺得什么都想干、什么都可以干，怎么控制呢？方法是一定要有做事必?cái)〉男拍睢Ｈ绻@件事一開始你就想干，覺得風(fēng)險(xiǎn)小可以干成，那么這件事就很容易失敗了；再者，控制團(tuán)隊(duì)成員的欲望，每個(gè)人都有想法，沒有固定范疇的思考便容易天馬行空。只有控制好自己的欲望和他們的欲望，這樣才有接近成功的機(jī)會(huì)。

第二，要控制好自己的預(yù)算，現(xiàn)金流不能斷。

融資這事得快，不能等到快沒有錢的時(shí)候才去融資。一般而言，肯定是要在公司條件最好的時(shí)候融資，把困難想得多一些。如今是資本市場(chǎng)的冬天，融資比較困難，想融資拿錢快必須對(duì)估值有正確的看法，不要太糾結(jié)。其實(shí)估值高低不重要，如果你的團(tuán)隊(duì)和你所做的事有價(jià)值，估值總有一天會(huì)漲回來。前期估值低一點(diǎn)，沒有關(guān)系，后期把事情弄好，估值還可以往上走。當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)沒有資金進(jìn)入之時(shí)，才是最大的問題。

第三，控制好自己的時(shí)間和精力。

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)小的時(shí)候很多事情可以親力親為，可是當(dāng)公司稍微大一點(diǎn)，超過100人的時(shí)候，很多創(chuàng)始人開始喜歡做戰(zhàn)略，希望多請(qǐng)些人去幫自己做事情，但不要忘記在創(chuàng)業(yè)的任何時(shí)候都需要把自己的時(shí)間和精力投到一線去。一塊去現(xiàn)在有200多人，劃分為10到12個(gè)部門，基本上是直接管理，達(dá)到了所謂的扁平化管理。在我每天12個(gè)小時(shí)的工作中，我會(huì)盯著所有的地方。創(chuàng)業(yè)是一個(gè)很辛苦的過程，不能當(dāng)甩手掌柜，時(shí)刻不能放松，市場(chǎng)跑得太快了，當(dāng)你一旦擁有放松的念頭，也許就快跌倒了。

第四，控制好和團(tuán)隊(duì)的交流，沒有解決不了的問題。

當(dāng)大家交流少之后，對(duì)信息的就會(huì)理解不一致。尤其是當(dāng)你的重要成員在同一件問題上和你不一致時(shí)，團(tuán)隊(duì)容易鬧情緒。目前，我們核心員工有三四十人，我和這三四十人一直保持著很密切的交流，隨時(shí)溝通。交流時(shí)間長短不重要，但交流很重要。因?yàn)榇蟛糠止竞芏鄦栴}的出現(xiàn)，歸根結(jié)底是交流不暢所致。

最后是制度化的建設(shè)。

公司初創(chuàng)時(shí)可以沒什么制度，以情感、信息同步來維系，但是隨著公司慢慢變大，就需要慢慢要開始去建立制度和流程。可是在此過程中，我們千萬要記得我們是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，不能像大公司一樣，人付于流程不而不付于事。當(dāng)員工只對(duì)流程負(fù)責(zé)，而不對(duì)事情結(jié)果負(fù)責(zé)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)很大的問題。我們?cè)趧?chuàng)業(yè)中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司一旦全員KPI化后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)容易走偏。所以現(xiàn)在我們整個(gè)核心團(tuán)隊(duì)成員沒有KPI，但我們的葉子——終端團(tuán)隊(duì)，也就是執(zhí)行層有KPI的管理。作為創(chuàng)業(yè)公司，在制度建立和制度管理的思路上，必須保持彈性，要根據(jù)階段進(jìn)行劃分。