近兩年，在國務院國資委的號召下，眾多企業開展了對標管理工作，包括同業對標、跨行業對標、指標對標、流程對標等等，對標形式多種多樣，很多企業取得了良好的成效。

在對標過程中外出學習，到標桿企業考察、取經是很普遍的方式。回來后，少不了要結合所學寫心得、報告，但是，這個報告如果按照常規學習報告模式來寫，未免分量不夠，因為對標回來就是達標、創標，要從實際出發，得出接下來企業具體的改善思路，這樣才有現實意義。

報告到底該如何寫呢？大家心里都有幾段論，通常涵蓋：一、標桿企業經驗總結；二、我們企業的問題分析；三、回去如何開展工作，云云。如何提高報告的條理性、實用性，避免流于形式呢？小編結合陳泓冰老師標桿理論中的“一環四法”與“標桿環”給大家提一點思路，看看這樣寫是不是可以讓我們的報告更有分量，對企業改善工作更具有實際意義。

在大的框架上，在報告的呈現思路上我們可以分為立標、對標、達標、創標，四個階段。

一、立標階段

1、我們是帶著怎么樣的問題去考察的，也就是我們去學習的目的是什么

2、我們的標桿企業在這些方面是怎樣管理的，有沒有數據，或在制度、流程、標準、措施等方面和我們不一樣

3、通過這些比對，我們能不能確立改善的基準目標，即想在哪些方面改善，改善到什么目標

二、對標階段

1、對當前的現狀進行詳細分析，比起標桿企業的該項工作上有哪些缺失，可能是流程制度的缺失，也可能是職責、權限的缺失；

2、制定我們改善的計劃，這個環節可以參照泓冰“剪刀流”的方法，在計劃中先列出資源計劃，再列出工作計劃，如果沒有資源計劃，工作計劃根本無法實施或得到保障；

3、制定具體的改善方案，這里面要包括執行團隊、計劃、工作要素（可能是好幾個層級的要素）、標準和措施等。

三、達標階段

1、方案出來了并不能代表改善完成了，方案必須經過驗證，才能知道改善有沒有效果，這里要有方案驗證的注意事項、多方協同要求等；

2、效益預估，能否預估出經濟效益或者管理效益，這代表方案和做改善的價值，沒有價值或者投入與付出不成正比，我們就沒有做改善的必要。

四、創標階段

1、如果我們的改善有效果，要把改善過程中的所有的文件固化下來，用陳泓冰老師的原話是“創標建模”。有個企業黨群部的管理干部就曾向我們抱怨：每天都在工作，但是工作不好衡量，別人也看不見自己在做什么。如果我們能夠把有效的工作全部“創標建模”，工作成果則顯而易見。如果企業中大量的工作都有健全的標準和模板，鐵打的硬盤就形成了。

2、實現對創一體化，陳泓冰老師認為對標是出擊，創標是防守，企業管理一定要善于攻防轉換，創標是完善我們自己，更重要的是在日常管理中創自己的“標”，只有這樣，我們才能從內在更強大。

關于標桿考察、學習的心得報告，如果能從以上方面考慮，一定會更加充實、也一定能夠更好地發揮出報告的建設性作用。