模塊

主要內容

學習成果、價值

一、我們如何突破增長瓶頸：

識別增長機會

捕捉戰略機遇

1、學習頭部企業指數級的增長模式

2、洞察行業及技術等變化，發現行業價值轉移趨勢

3、洞察客戶群需求的變化，領先對手發現客戶新需求

4、通過SPAN圖和價值鏈分析構建新商業模式

1、轉變思想，聚焦變革

2、如何選擇增長快車道

3、把競爭力建立在流程和組織上

4、如何使增量節點清晰、重點突出

解決問題：澄清為何出現“假戰略”：企業內部看不到機會，也對增長機會點沒有共識。對于未來在哪里有機會，該去哪里找機會，產品部門與營銷部門、業務部門與職能部門既看不清，也對不齊。在戰略機會原點上沒有共識，各部門無法協同、各自為戰、一盤散沙、嚴重內卷，導致企業資源無序耗散，效率低下，業績與利潤雙降。

二、我們想做多大：

增量業務設計與目標規劃

1、增量從哪里來：業績增量、機會增量

2、各經營單元的戰略意圖包括哪些內容

3、經營單元或產品線戰略目標的分解

1、打通新的組織增量思維

2、梳理各個部門的戰略構成

3、梳理戰略規劃和產品線

解決問題：澄清為何“低增長”：戰略意圖不分析增量機會點，一刀切地分配資源；年度計劃、預算和組織KPI相互割裂，規劃、預算和KPI不分級，部門之間爭奪資源；或是由于害怕考核不達標而隱瞞增量機會，長此以往，弱化了公司核心競爭力。

沙盤演練：自我診斷與機會識別演練

三、我們如何做大做強：業務設計與客戶群規劃

1、洞察識別出的機會在哪些細分市場

2、如何評估并選擇細分市場為目標市場

3、打造MCST四位一體的業務驅動模式

4、每個產品線的收入預測與差距評估

1、定位清晰的細分市場

2、根據細分市場提供產品與客戶定位

3、拉通四位一體的增長戰略布局

4、如何進行收入預測與差距評估

解決問題：由于不進行客戶細分，不進行客戶投資分析，不從增量市場和增量客戶出發，只考慮目標任務的制定，年度規劃要么變成統計，要么高高在上、虛無縹緲，無法明確完成目標任務的路徑， 無法關注增量客戶的需求，導致增量目標無法實現，公司發展停滯不前。

沙盤演練：針對全景案例進行業務創新和業務設計的演練

四、我們的關鍵任務是什么：

關鍵任務解碼

年度硬仗清單

1、由市場洞察、戰略目標輸出產品組合、路標規劃

2、產品線：產品從規劃進入開發，關鍵任務清單（責）

3、資源線：如何做出資源預算，事先算贏（權）

4、決策線：通過哪些績效指標（KPI）來評價（利）

1、業務計劃的節點控制

2、打通市場業務計劃行動

3、產品高利潤的秘密

4、建立“掙錢、分錢、花錢”機制

解決問題：公司應在業務計劃上關注投入產出比，經營的本質應該回歸到以解決供需矛盾為中心，同步建立如何掙錢、分錢、花錢的機制。

沙盤推演：“目標/機會/策略/行動/資源”一致性

五、我們的戰略驅動力是什么：增量激勵將目標變成結果

1、P指標做大：戰略控制節點指標的設計

2、V1指標做強：組織類指標的設計

3、V2指標做久：高管獨特貢獻指標的設計

4、I1指標做細：獨特貢獻和個人增量重點指標

1、掌握PVI指標的要點體系建設

2、重點指標激勵方法

3、將經營目標變成結果

解決問題：戰略設計需要遵從責（關鍵任務）權（資源預算）利（KPI及獎金）對等的原則，權衡好三者關系，取消提成制，改為毛利以“內部虛擬核算比例+增量計算”的增量激勵制度，增量越多，費用包越多，個人收入越多。

沙盤推演：關鍵崗位的增量激勵與考核設計

六、我們還需要哪些組織能力支撐：組織優化與流程創新

1、戰略執行效果不理想的根因分析方法

2、理解任職資格在戰略管理中的作用

3、如何改善組織氛圍提升戰略執行力？

4、如何優化組織架構和流程來提升執行力？

5、如何儲備戰略執行的人才

1、執行效果的分析策略

2、價值觀塑造的要點

3、重塑業務領導力

4、流程型組織的創新

5、儲備內生人才的方法

解決問題：企業須對組織能力的提升提出建設性的要求或方案，并推動相關部門建立機動靈活的組織形式，建立產品線和資源線，產品線管理績效；資源線管理任職資格和能力提升。

沙盤推演：如何編寫《基于責任中心制的組織機能說明書》

課后作業

1、學員完成自己增量業務設計推進方案；

2、本企業戰略落地方案；

3、導師點評輔導、合影、返程。