秋風起，菊花黃。任正非每年十月份都會召集公司所有高管，討論 BP項目。聽說BP是華為的高層必須要做的事情，如果 BP值不夠高，就沒有這個能力。那么，究竟是怎樣一個神奇 的BP呢？

年終之交，大多數公司都會在此時制訂下一年的工作計劃，而有的公司則會在接下來的三五年內，制定出一個長期的發展戰略，這些都是以滾動的方式進行的。我國的五年發展戰略計劃，不斷滾動，反復推敲，到了現在，十四五的計劃書都出來了。

華為的戰略計劃，是一個為期三到五年的計劃，比較大，需要一年一次地調整。每一年都會有一個商業規劃—— BP，根據 SP來決定下一年的BP，它的實施更為明確。

為何公司發展到了某個階段就陷入停滯？

為何公司賺不到錢？

為何公司人數不斷增加，而平均盈利水平不斷下滑？

為何公司的商品不斷增加，而每個商品的競爭能力反而降低了？

為何年長的工人工資不斷提高，卻讓他們對自己的事業已經喪失了熱情？

為何公司的創新愈加困難？

為什么新產品，新客戶，新市場的開發變得愈加艱難？

為何實施 IPD、 KPI、 OKR和 AMIBA，乃至 STE的戰略解碼，公司的效能還很低下？

一個公司發展到了一個階段，就會遭遇到一個發展的瓶頸。

特別是最近兩年，國際金融風暴席卷了整個世界，許多公司不知所措，業績不能增長，發展瓶頸不能打破，企業的前途何在？怎樣才能打破公司的發展瓶頸？

SP是春天的規劃， BP是秋天的規劃， BP是實施的基礎，也是客戶、產品、策略、渠道的“四位一體”。

一個好的BP，就是要把公司的戰略指標精準定位客戶群，通過增量客戶群，增量市場來建立產品策略，尋找增量的戰略控制節點；基于增量策略的節點配置，建立企業與個體的增量業績與報酬激勵體系，并運用運營分析與早期預警校正策略來達到良性的循環。其目標是建立在遞增策略基礎上的一種新型人才配置制度，同時引入了崗位資格制度，保證員工的能力和報酬能夠隨著企業遞增業績而不斷提高。

一些成員公司在進入公司后，往往都是這么做的：用市場的眼光來構建一個大的框架，用商業的方式來構建一個小型的封閉的系統。

大的格局其實際意義在于“超我”來全方位地尋找市場機遇。從“他我”中看到顧客的需求；利用“自我”來實現對資源的均衡。簡單來說，就是按照客戶、區域、產品和銷售來實現“拉通對齊”的“四位一體”戰略。一個公司很大，很多部門都在不同的區域工作，但卻可以將作戰線（銷售）、資源線（研發技術、人力、財務）、以及決策線（高層）聯系在一起，能和上下游心往一處想，勁兒往一處使，這叫做拉通對齊，也就是商業小閉環。

在戰略解碼和年度計劃中，我們有什么好的想法呢？實際使用中有什么可以借鑒的地方，我們來共同探討一下。

想突破增長瓶頸怎么辦？識別增長機會，捕捉戰略機遇

澄清為何出現“假戰略”：企業內部看不到機會，也對增長機會點沒有共識。對于未來在哪里有機會，該去哪里找機會，產品部門與營銷部門、業務部門與職能部門既看不清，也對不齊。在戰略機會原點上沒有共識，各部門無法協同、各自為戰、一盤散沙、嚴重內卷，導致企業資源無序耗散，效率低下，業績與利潤雙降。

不知道自己想做多大怎么辦？增量業務設計與目標規劃

澄清為何“低增長”：戰略意圖不分析增量機會點，一刀切地分配資源；年度計劃、預算和組織KPI相互割裂，規劃、預算和KPI不分級，部門之間爭奪資源；或是由于害怕考核不達標而隱瞞增量機會，長此以往，弱化了公司核心競爭力。

沙盤演練：自我診斷與機會識別演練

想做大做強怎么辦？業務設計與客戶群規劃

由于不進行客戶細分，不進行客戶投資分析，不從增量市場和增量客戶出發，只考慮目標任務的制定，年度規劃要么變成統計，要么高高在上、虛無縹緲，無法明確完成目標任務的路徑，無法關注增量客戶的需求，導致增量目標無法實現，公司發展停滯不前。

沙盤演練：針對全景案例進行業務創新和業務設計的演練

不清楚關鍵任務怎么辦？關鍵任務解碼年度硬仗清單

公司應在業務計劃上關注投入產出比，經營的本質應該回歸到以解決供需矛盾為中心，同步建立如何掙錢、分錢、花錢的機制。

沙盤推演：“目標/機會/策略/行動/資源”一致性

不知道戰略驅動力是什么怎么辦？增量激勵將目標變成結果

戰略設計需要遵從責（關鍵任務）權（資源預算）利（KPI及獎金）對等的原則，權衡好三者關系，取消提成制，改為毛利以“內部虛擬核算比例+增量計算”的增量激勵制度，增量越多，費用包越多，個人收入越多。

沙盤推演：關鍵崗位的增量激勵與考核設計

不知道需要哪些組織能力支撐怎么辦？組織優化與流程創新

企業須對組織能力的提升提出建設性的要求或方案，并推動相關部門建立機動靈活的組織形式，建立產品線和資源線，產品線管理績效；資源線管理任職資格和能力提升。

沙盤推演：如何編寫《基于責任中心制的組織機能說明書》