課程背景：

市場如戰場，孫子曰：上兵伐謀，又曰：昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。實踐告訴我們，作為每天沖殺在一線的銷售將士要有非常專業的職業技能和素養，才可能贏得一個又一個戰役，企業也才能在激烈競爭中不斷取得成功。本課程將為企業全面系統的打銷售網絡管理人員。讓銷售人員在最快的時間內掌握營銷網絡設計與管理。

培訓對象：

企業營銷人員

課程收獲：

通過學習，讓學員掌握以下知識：

1、了解銷售網絡的概念、功能和結構

2、了解銷售網絡設計應考慮的影響因素

3、? 學習銷售網絡的設計理論

4、銷售網絡建設與經銷商的選擇

5、常見網絡沖突與管理

6、銷售網絡的評價與變更

培訓方式：

互動模擬體驗式教學

                                                                課程大綱

培訓目的

第一部分 網絡設計

銷售渠道的服務產出水平

1.  批量因素：大客戶與小客戶

1.  地點便利：方便購買

等候時間：快速或慢的

產品品種：寬的選擇—聚集效應

服務水平：高或低

影響網絡設計的因素分析

營銷戰略

環  境

競  爭

營銷網絡

產   品

顧  客

資   金

其   他

銷售力量

產品與銷售渠道

產品生命周期與渠道變更

競爭分析

競爭者

優勢

劣勢

案例---

一個啤酒生產商的網絡變更（1）

變更前的苦惱：

1、競爭乏力，銷量下降；

2、經銷商相互競爭，價格倒掛；

3、受制于大經銷商，無力談判，資金回收難。

案例---

 一個啤酒生產商的網絡變更(2)

營銷網絡設計的“漁網理論”

R---銷售半徑或購買半徑

主要零售商類型

?超級商店

?綜合商店

?巨型超市

?折扣商店

?廉價零售商---

  工廠門市部、

  獨立廉價零售商、

  倉庫俱樂部

?樣品目錄陳列室

?專業商店：服裝店、女子服

           裝店、運動鞋店、

           矮個女子服裝店

?百貨商店、專業百貨店

?超級市場、大型商場

?便利品商店

銷售渠道類型--線

“根據地”理論

聚集效應---“閥值理論”

局部競爭優勢理論

成本效益

市場細分理論

營銷網絡的基本功能

制    造     商

中    間     商

終   端    用   戶

營銷網絡的立體作戰理論—示例

三種分銷戰略

?專營性：只選擇一家中間商，可建立高形象、高服務、

        高價格，如新汽車、品牌服裝、高檔香水；

?選擇性：選擇少量中間商，尤其是好的經銷商，

         如輪胎；控制力強，成本低；

?密集型：盡可能多的鋪貨，如汽水；存貨成本高。

IBM的銷售網絡

垂直營銷和水平營銷系統

垂直營銷

水平營銷

公司自有式

（西爾斯、沃爾瑪）

公司自有式

（西爾斯、沃爾瑪）

契約式

批發商

（志愿聯鎖）

零售商

（志愿聯鎖）

特約代理

制造商倡辦

的批發特約

制造商倡辦

的零售特約

服務商

零售特約

評價渠道方案的三個標準

經濟性:

   即比較成本

可控性

Q*---平衡點銷量

適應性—如何對市場的反應能力

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第二部分 銷售網絡建設

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中間商的選擇程序

方案分析與設計

考察中間商情況

初選談判簽約

開業輔導

經銷商的評價標準

? 銷售區域

? 銷售實力

? 信用程度

? 合作意向

? 銷售品種及品牌

? 價格政策

? 渠道：透明或灰色

經銷合約條款

價格政策---批發折扣、銷價限制

? 銷售條件---付款約定、銷量保證

地區權力及約束

服務條件、標準及責任

第三部分 網路管理

網絡沖突類型

垂直沖突：同一渠道上下級成員間的沖突

水平沖突：不同渠道同一級別成員間的沖突

交叉沖突

沖突來源

小的沖突：有利改善

中等沖突：需認真解決

高度沖突：及早防范

沖突程度

網絡沖突原因分析

? 目標不一致：上方不是一個利益主體，如經銷商以

             利潤為目標，企業以占有率為目標；

? 權利和責任不明確：合同不詳，理解發生歧義；

? 知覺差異---如對市場形勢的估計及策略；

? 資源爭奪---如對大客戶的爭奪；

? 過分依賴---缺少安全感。

管理渠道關系的五種基本力量

? 強制力---品牌、價格優勢，渠道可選擇性

? 報酬力---折扣、分利、獎勵

? 法律力---合同

? 專家力---營銷策略、預見性、信息

? 說服力---推銷員的溝通能力

制造商的渠道力源泉

經濟規模和市場占有率；

品牌；

下游一體化（自銷）；

增加新的經銷渠道或經銷商；

緊俏商品；

產品線長；

可以直接聯系下級經銷商或客戶。

經銷商的渠道力源泉

經濟規模或市場占有率；

商家品牌或商譽；

灰色市場渠道；

前向一體化（自產）；

建立同業協會。

沖突解決方法之一---強制

威脅停止協議或合作

不供應緊俏商品

增加新的經銷商

以法律、合同相要挾

價格政策

網絡沖突解決辦法之二

                           ---非強制力

獎勵：但可能變本加厲；

說服：基于銷售人員；

重新談判

敏感性訓練

增加溝通

建立合作委員會

網絡沖突解決辦法之三

                              ---伙伴營銷

建立一致的遠景和近期目標；

簽訂長期合約或創立子公司；

專營地區或專營交易；

互換人員，增加溝通；

合作管理存貨；

合作促銷；

實行雙品牌策略；

合作培訓；

建立經銷商協會；

信息共享

浪潮集團

          ---從“一體四網”到浪潮商會

“一體四網”：產品推廣、維修服務、培訓、

             銷售、信息共享；

每年兩次大會；

開放式吸收會員；

讓利于會員；

建立熱線；

制定價格聯盟。

卡特皮勒的經銷商培訓

確定培訓目標：如產品知識、營銷知識、服務技能、管理知識；

被培訓人：如銷售員、服務員、管理人員；

培訓講師：內部工程師、銷售經理、外部專家；

培訓方式：電化教學、課堂教學、現場教學；

地點：公司總部、經銷商處、度假村；

時間：銷售淡季；

組織人：銷售管理部門。

第四部分 網絡評估和控制

銷售網絡變更的六個步驟

   銷售網絡的變更非常困難，變更經銷商，有可能帶來災難性后果。應慎重從事：

1、尋找目標顧客理想的渠道服務需求；

2、設計幾種不同的、可以相互代替的網絡方案；

3、分析不同方案的可行性與經濟性，并和領導溝

    通，找到理想方案；

4、比較現行系統和理想系統間的差距；

5、尋找過渡性計劃與措施；

6、請領導批準并實施；

案例：固特異重新評價銷售網絡

美國備用輪胎市場不同銷售渠道的銷售份額（%）

網絡局部調整

中間商的撤換

中間商的職能變更

中間商績效評估的財務比率方法

 存貨周轉=年度凈銷售額/平均存貨

 資產對銷售比率=總資產/年度凈銷售額

? 盈利能力比率

 凈利潤邊際=稅后凈利潤/年度凈銷售額

 資產回報比率=稅后凈利潤/總資產

 靜值回報率=稅后凈利潤/企業凈值

? 償債能力比率

中間商績效評估的成本分析方法之一  ---總成本分析和直接成本分析

第一步：確定所有正常成本水平，比如薪酬、租金、

        利息、保險費、交通費等；

第二步：把以上開支重新劃入各職能；

第三步：把收入和開支劃入各具體渠道分支、產品

        線、和顧客類型。

   總成本法歸結、劃分所有成本；直接成本法只歸結劃分直接成本。

中間商績效評估的成本分析方法之二---行為基礎的成本分析ABC法

步驟1：確定價值鏈中的關鍵行為；

步驟2：把行為成本根據行為耗費成本的方式按

       直接比例歸結到成本中心；

步驟3：把各活動成本歸結到各渠道；

步驟4：根據產品和分銷渠道來確認顧客所使用

       渠道內的總的成本關系。