以可口可樂為例，最早是以“特許裝瓶模式”在第二次世界大戰時期發展起來的，那時候可口可樂作為鼓舞士氣的飲料被軍隊和特定人群使用，而在裝瓶商中可口可樂并不占有任何的股份，它的收入來自濃縮液的銷售和自己品牌的授權費。

1981年，可口可樂的CEO由郭思達擔任，他提出了可口可樂消費群的局限性，對于占取市場份額的影響。而那時候消費者的價值觀念也已發生了轉變，他們更加需要非碳酸飲料，于是可口可樂加入了非碳酸飲料的生產行列。客戶需要的飲料，占所有可口可樂產品的一大部分，這是可可樂業務系統的巨大變化。

他們向裝瓶商收回特許權、購買股份，向下整合產業鏈。2007年，可口可樂已經對75％的裝瓶商進行了參股，其中還包括23％的控股。可口可樂還對飯店、商場、酒店等高利潤區推行“自動售貨機”，這些地區人們更在意的是方便快捷，對于價格相對不是那么注重，因此獲得了豐厚的利潤。

可口可樂對裝瓶模式業務系統進行重組，成立“可口可樂裝瓶投資集團”并上市，收購下游的一些裝瓶商。將一些裝瓶商整合起來，可口可樂有了資本和供貨商、銷售渠道重新談判，就將一些多余的勞動力去除，節約了成本。裝瓶業務系統的重整，使可口可樂在非碳酸飲料領域取得了突破性的發展，在北美洲和歐洲的產品架構中，非碳酸飲料占了43％和32％的高份額。

為了進入即飲型咖啡飲料市場，可口可樂又與雀巢進行了合作，共同成立了一家公司（BPW），他們各占一半的股份。作為咖啡領域的佼佼者，雀巢負責提供飲料主劑，可可樂則提供管道。

他們相互合作，雖然現在在市場中占有很小的份額，但是其增長率還是可觀的。可口可樂通過業務系統的重整，對企業有了更精確的定位，注重關鍵資源和能力的強化，更符合顧客的需求。這使可口可樂公司取得了非常好的成績，利潤持續增長。

系統性價值鏈關鍵點：多點均衡系統VS單點競爭；投資高價值區vs資源錯誤配置；動態重構S孤立靜態。中小企業務必密切關注價值鏈動態變化所帶來的機遇與危險，引入新的價值鏈環節，重組現有的價值鏈環節。現在互聯網、國際化、資本化正在改變商業世界，正在顛覆和重構各行業價值鏈。互聯網作為新一代商業社會的基礎設施，給行業帶來的是成本結構的改變；國際化，就是洞察趨勢，具有全球視野，在中國應用；而資本與業務越來越像硬幣的正反兩面，想要把硬幣價值最大化，兩者缺一不可。

3.把握構建業務系統的方向

（1）成本方面，實現固定成本向可變成本結構的轉變。對于很多企業來說，并不能夠正確認識固定成本和可變成本，對其認識模糊，有的還認為只有一些特定的行業才能實現這種模式。其實，對于任何行業來說，都是可以實現成本結構模式的轉變的。比如，保潔產品創新，通過平臺包給消費者；蘇威集團制藥公司，研發外包給昆泰制藥服務；如家租賃物業，和物業合作。

（2）跨行業雜交融合的方向。行業不再是獨立的，跨行業雜交融合成為一種趨勢，如微信和電信業的結合。

（3）互聯網和傳統產業的結合。傳統的產品已經不能滿足市場的需求，企業要想具備較強的競爭力，不被市場所忽略就要實現互聯網和傳統產業的結合。就像游戲業和旅游業結合、余額寶和銀行、中國移動攜手“七劍闖江湖”，這些都是典型的傳統產品的轉型。

（4）行業娛樂化方向。《中國好聲音》、《超級女聲》這些節目的大量傳播。

（5）各種金融及衍生綜合運用的方向。企業不只注重自己產品的生產、銷售，對各種金融產品、衍生產品也開始綜合運用。如電腦經銷商與擔保公司、藝術家同信托、銀行合作，實現盈利。

（6）從產業鏈的低盈利區向高盈利區移動的方向（ODM-OEM-OBM）。構建業務系統的未來方向，企業不管轉變成什么樣的商業模式，都是為了賴以生存的利潤產生，從產業鏈的低盈利區向高盈利區移動的方向。如勞斯萊斯實行外包生產，蕭山恒逸集團向上延伸產業鏈等，這都是向高盈利區的轉變。

（7）企業的資產方面，從重資產到輕資產方向。隨著社會的發展，市場也發生了變化。如高通、可口可樂、普洛斯倉儲等。

（8）盈利來源多樣化方向。企業的盈利來源不再局限于一種產品或方式，而出現多樣化的形式。如赫茲租車、世邦魏理仕、花樣年華物業等。

（9）利益相關者角色多元化趨勢。利益相關者的角色不是固定的，成都三圣花鄉、MINT富豪俱樂部、華為等，漸漸呈現多元化的趨勢。平臺模式是價值鏈經營的最高境界，合作或自建一個平臺，或者融入一個平臺。

中小企業運用業務系統要注意，投資內部價值鏈中的研發、營銷、服務這些高價值區，并要時刻關注企業間價值鏈變化帶來的機遇和風險。業務系統直接決定了企業在市場中所具備的競爭力，而當企業業務系統已經不能夠使企業具備競爭優勢的時候，就要及時重構業務系統，提升競爭力，使企業能夠更好地生存發展。