如何通過5個問題在1分鐘內(nèi)講清楚企業(yè)的商業(yè)模式是什么？

大家可以問這五個問題：

第一個問題，我的客戶是誰？產(chǎn)品賣給誰，不賣給誰？有沒有哪些客戶是你忽視的？小米成功最重要的一點是做了蘋果和三星不做的所謂“屌絲客戶”，余額寶也是這樣。

第二個問題，我的產(chǎn)品是什么，不是什么？明確產(chǎn)品的差異化價值是什么，如品牌、價格、款式、包裝、定制化、種類等。中小企業(yè)在價值塑造上，要在減法里做加法。

第三個問題，我如何把產(chǎn)品順利交到客戶手上？在價值鏈上，是有自己的工廠，還是OEM（代工）？合作伙伴下游誰幫我做分銷，是加盟還是直營？營銷渠道是什么，有沒有做在線渠道？用戶體驗如何？我可以退換貨嗎？還有就是我的營銷團隊，跟競爭對手比，我的營銷團隊是強勢弱？這些是核心要考慮的問題，即：價值鏈的重構(gòu)，合作伙伴是誰，營銷方式是什么，用戶體驗是什么，團隊的保障是什么。

第四個問題，我如何賺錢？關(guān)于賺錢，最重要的幾個問題包括：如何收費；如何定價，如果我的定價就是比對手貴，我要告訴你我為什么那么貴，比如我采取了品質(zhì)很好的材質(zhì)；成本如何改善等。

最后一個問題，如何在上述方面實現(xiàn)與競爭對手的差異化

先發(fā)優(yōu)勢和差異化思維是兩大競爭法寶。差異化對于企業(yè)競爭很重要，但時機的把握其實比差異化更重要。

只有在沒把握好時機的情況下，才要去考慮差異化。如果時機很好，沒有競爭對手，產(chǎn)品即使不是很好，也不會影響生意，因為需求在，供不應(yīng)求。但如果沒有及時抓住先發(fā)優(yōu)勢，市場已經(jīng)是紅海了，唯一一條路就是差異化。

藝龍如何跟攜程做差異化？

藝龍遵循克勞塞維茨（《戰(zhàn)爭論》的作者）提出的作戰(zhàn)原則，不對強大敵人發(fā)起正面進攻，而是采取差異化的側(cè)翼戰(zhàn)策略，從處處同質(zhì)化模仿轉(zhuǎn)向處處尋找差異化機會，最終用互聯(lián)網(wǎng)整合長尾市場，對攜程形成包圍。

第一，客戶差異化。攜程的正面戰(zhàn)場是四五星級酒店和大城市，藝龍決定放棄四五星級酒店和大城市，在側(cè)翼積極擴張中小酒店和二三線城市。

第二，產(chǎn)品差異化。在攜程不斷擴充產(chǎn)品線的時候，藝龍砍掉度假和差旅服務(wù)，把酒店業(yè)務(wù)設(shè)為重心，把機票業(yè)務(wù)作為輔助性產(chǎn)品，集中優(yōu)勢兵力專攻一點。

第三，如何提供產(chǎn)品差異化。有了客戶、產(chǎn)品，接下來就是如何把產(chǎn)品提供給用戶。比如在營銷渠道上，藝龍把營銷從線下發(fā)卡轉(zhuǎn)向在線營銷，采用“抱大腿”的策略，把國內(nèi)最大校園社交網(wǎng)絡(luò)人人網(wǎng)的千橡公司變?yōu)樗圐埞蓶|，并在之后與騰訊、招商銀行進行了在線合作。

第四，盈利模式差異化。在如何盈利上，藝龍嘗試開放平臺，探索新贏利點：除做B2C外也做B2B，對當當、京東、招行、蘇寧易購等都開放庫存。京東商城的旅游頻道上線，藝龍為其提供技術(shù)支持，還提供了2萬多家合作酒店，通過京東平臺獲得酒店預(yù)訂的傭金收入，雙方按比例分成，藝龍占大頭。B2B雖然利潤薄但可以增量，量聚集起來后可以攤薄成本，同時也有品牌傳播作用。

總之，考慮差異化不能就是體驗、價格，差異化有不同的四大維度。其中最重要的是哪個差異化？客戶。為什么？客戶不定清楚，商業(yè)模式后面的營銷方式、營銷渠道、營銷產(chǎn)品、成本模式等全都會變化，我們做差異化的真正源頭是客戶差異化。