最近，我在與客戶接觸過程中，最多的是聽到的是“找誰去對標”、“有無其它好的公司的模板”之類的要求。所以，在此有必要闡釋一下，標桿管理的過程是“立對達創”，即標桿環，乃陳泓冰老師所倡導和強調的，循環往復，持續改進的一個閉環過程。
立標，是首先要結合公司戰略分析各部門或單位存在的種種問題，分析主要問題是哪些，有針對性建立基準，而不是像上述所說的問題還沒搞明白，就去找諸如：華為、海爾、IBM等業界知名企業對標。把人家的東西統統拿來照搬，今天學海爾，明天學華為，老總們是不亦樂，只是苦了他們的部下，結果搞成了運動。除了老總，其他人都希望這件破事快點結束，過正常人的生活。
有一件事很能說明問題。某大集團的企管部高管來與我洽談合作，他提出：“我分管一個部門，按國資委的要求進行對標工作。對來對去，發現有一個歐洲同行設備比我先進，管理比我到位，由于拿不到他的資料，很苦惱，對不下去，對標工作現在停滯了，你們輔導的項目多，能否搞到這家公司資料？”我問他：“您對標的目的是什么？”他不假思索地回答：“降成本。”我補充一句：“是否還有提高管理效率？”他回答：“沒錯。”我接著反問一句：“如果我對標的目的達到上述兩個條件中的一個，是否就不用學什么美國公司了？”他啞口無言。
這個事例說明，客戶可能對自身的問題和想要的結果都沒搞清楚就去盲目對標，結果成了“對立達創”，而不是“立對達創”，在邏輯順序上就出了問題，后邊結果越對越迷茫，最終對不下去。基準確立是在充分發掘自身問題的基礎上進行的。至此一步才會涉及到對標過程。
對標，確立解決主要問題想要達成的目標。有客戶說：“我找來找去，沒有其它公司可供我對標，工作進行不下去了。”
對標就是非得找一個公司對，不找就不能對標了嗎？我看不見得。您可以和自己業績最好歷史水平對，也可以和同行對標，也可以借鑒其他行業先進企業的管理體系中某個環節對標。所以，關鍵是“先立后對”，為什么一定必須是對標某個公司呢？這個過程多數按“先對后立”路徑操作的企業都很難達到好的效果。
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