1、集權與授權藝術

一個有效的領導者，最重要的能力就是必須做好他必須做的工作，其余的必須借助有效的授權來完成。

   “責隨能來，權隨責來”。能力、責任、權力三者之間，應建立適當的平衡關系。部屬藉助于訓練提升其工作能力，有了執行更大責任之能力應交予更大的工作責任。既然交予更大的工作責任，就應適度給予發揮工作須具有之權力。

授權的意義

1、 直接執行工作的人，較容易了解工作，所作的處置較易正確并易收時效。

2、 可以加重授權者之責任，并提升工作欲望。

3、 有效的授權，可以減少精力與時間的重疊浪費。

4、 授權后，領導或主管須負最后責任。

授權原則

1、 被授權者要達到逐級授權工作的能力與品質。

2、 授權必須明確職責范圍及權限，在組織上各部門分別在其職責范圍內，代理主管執行工作。

3、 制定明確的作業規范，制約濫用權力的行為。

4、 一定要設定績效標準。

5、 制定控制系統。

6、 對授權者施予職前訓練及協助。

授權的秘訣

l  授權可能是企業主管最重要的能力，無授權即談不上領導。

l  授權不僅是一門科學，也是一種藝術化的運用，即謂“運用之妙，存乎一心”

l  經常請示你的領導

2、重點管理藝術

重點管理的藝術，要求領導者在方法上認清工作的重與輕，在程序上處理好緊急性與緩和性。所謂重要性是指工作中，找出具有關鍵性的事項，然后集中時間與精力處理。而緊急性也就是需優先處理的事，如不及時處理帶來嚴重后果。

重點管理技術又稱80/20原理，或叫柏拉圖（Pareto）定律，目前很流行的ABC管理法即源自于此。

把握重點與柏拉圖法則

到了1951年，H.Fdikle首先將柏拉圖法則應用于物料管理的庫存材料管理方面，以減少囤積材料所造成的資金積壓，定名為ABC分析法。

在物料管理中，為了方便分析與管理，將庫存料分為A，B ，C 三類，ABC分析法強調依據其價值的高低，而予以不同的努力。以合乎經濟原則。這種想法為以后重點管理之理論基礎。

A類——少數重要項目，但占總金額很大，要管制的項目不多，但影響的資金及材料成本很大，此項工作可透過生產計劃做用料分析，每項物料×用料量×單位所得值，依金額大小，找出重要的少數。

此項可歸類為A類物料。由于金額高，針對此類物料要慎重控制。此時。應加強申購、進料、庫存管理、領用及使用追蹤的工作。

ABC分析法：

A類：重要的，少數，著重于控制資金。

B類：不重要的，多數，著重于控制不斷料。

C類：經常用的，低值易耗，著重于分類掌握。

重點管理的方法可以和目標管理、授權管理、例外管理等幾種方法結合起來應用，并互相呼應，應用在領導藝術中。

1、           對企業內的員工

l  少數績效很好的員工—特別關注，并控制人員流動的對象。

l  少數新進人員，是造成產品不良率較高的原因—此少數人應加強工作教育，經常性控制。

l  少數員工經常請假、生事故，是造成管理困難最多的原因。

2、           企業發展中的矛盾

l  客戶關注的問題，數量較少，但重要程度高，需優先解決。

l  生產任務與資源提供的矛盾，經常發生，但不可能馬上處理到位，可逐步解決。

3、問題的解決與創造

問題的種類

問題的意識與創造力開發的技巧

職務的分配與研究

組織圖功能的區別、組織圖制作方法

職務分配表制定的方法

工作方法的改善

4、溝通管理藝術

在企業里，企業猶如一部大機器，良好的溝通就象加添潤滑劑，企業這部大機器就能快速運轉，主管與部屬之間如缺乏良好的溝通，輕者打擊士氣，造成部門效率低落，重者相互之間形成敵意。

（一）    

溝通方式

根據溝通的組織渠道：

正式溝通，如命令、會議、政策、計劃等。

非正式溝通。如意見箱、小道消息等。

根據溝通的范圍：

內部溝通。

外間溝通。

（二）    

如何做好溝通管理

1、管理人員應先塑造自己的管理威信。

2、尊重組織倫理。

一個企業猶如一個人的身體，各部門各就其位，各職所司，不越權，不濫權，不委過，不推責，溝通困難時以大局利益為量。

3、布建溝通管道

1）組織渠道：部分主管應扮演起部門老板的角色，經常與所屬員工接近、關懷。

2）跨組織：公司設置員工意見反應箱。員工反應可不通過正式組織，直接投訴“員工意見箱”。

4、建立工作感情

（三）    

溝通要領

1、能傾聽。

2、能贊美。

3、能平心靜氣。

4、能變通。

5、能清楚。

6、能幽默。

事實上，我們也發現較多的企業內溝通困難或者溝通效果差，其癥結主要在于：

1、企業缺乏合理的組織架構。

2、企業各部門的工作缺乏明確的職責。

3、 工作過程中缺乏明確的規范（標準）。

  以上情況如果予以改善，才不至于事事要溝通。

領導藝術是豐富多彩的，一個企業各種管理制度的推動，最大的阻力不在于員工拒絕變革，而是在于高層的承諾及對變革的認知程度。如果企業在推動一項管理制度時，行動上能夠做到：“上層投入、中層整合、基層落實”，思想上能夠做到：“變更觀念、突破現狀”。

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