課程大綱
一、企業組織發展與人才培育的關系
二、人才盤點
三、梯隊建設
四、基于組織發展的三級人才梯隊培育體系模型構建
五、培育體系運作層建設---組織與實施
六、實操案例
第一部分：企業組織發展與人才培育的關系
導語：企業人才培育體系的搭建，通常以企業戰略需求、組織發展為制高點和出發點，且依賴于企業文化（公司制度和文化環境）的支撐。
當企業發展迅猛時，人才與業務發展的差距通常是企業發展的主要瓶頸。“企業發展及業務發展變革”連接組織發展線與人才發展線，培訓啟動戰略轉型。
企業彌補人才差距的組合策略：根據業務發展及人才增長制定一系列措施。
人才培養體系一定要基于組織發展打通人力資源各模塊之間的通道。
第二部分：人才盤點
人才盤點即：選→育→用→留
人才盤點的目的：通過業務戰略和人才盤點分析找出差距培養有能力的人才及發展計劃
人才盤點時機的選擇：
1、企業快速發展階段
2、企業戰略轉型期
3、外部招聘量過大時
4、關鍵人才流失比較嚴重時
5、企業人才供給、分布不均衡時
如何做人才盤點：主要是看是否數量匹配、結構匹配、地域匹配、成本匹配、質量匹配，最主要是看質量是否匹配。
現有人員的盤點主要從以下幾個方面開展：
人員結構與分布——職位職級、職位分布、職級分布、實踐經驗值、教育背景、年齡結構、性別等
關鍵崗位員工業績考核結果檢視
關鍵崗位員工任職資格評估結果檢視
關鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析
人才狀況分析
人員盤點可參照信息點：部門姓名現崗位級別/職級崗位經驗教育背景培訓狀況性格特點擅長領域工作需改進
的方面綜合能力
評價前期業
績評價個人發展
預期公司發
展規劃年度
培訓建議職業發展規劃為該崗位培養后備人員其他
人才質量盤點是重點和難點---人才標準
人才標準主要有幾方面：潛質、性格、關鍵經歷、歷史業績、知識技能、素質模型
全員的人才質量盤點：運用大數據方式：如學歷水平、專業資格、在線能力的評估的統計
關鍵人群人才質量盤點：抓關鍵的少數精細盤點：如各級管理層、關鍵序列、崗位、高潛人群
人才盤點的主要流程：
第一步：為業務戰略規劃人才
第二步：計算企業人才數量差距
第三步：建立/更新統一的人才標準 構建崗位勝任素質模型
第四步：業績 X 能力，盤點當前表現
第五步：潛質評估+校準會，形成人才地圖
第六步：制定、跟蹤個人和組織的培養行動計劃
第三部分：梯隊建設
人才盤點的應用：主要通過選拔配置－績效管理—薪酬激勵—梯隊人才規劃—培訓發展—職業規劃
人才梯隊建設的基本指導思想：一把手工程—分級培養—職責共擔—動態管理—長期發展
人才梯隊建設的原則：六大原則：注重發展潛力—關注短板能力—注重早期發展—內部培養為主—選苗重于育才—突出重點崗位
梯隊建設與梯隊人才管理：根據人才盤點—選拔人才—培養開展—溝通與反響—晉升與開展
梯隊人才的選拔的入選條件：必備條件—優先進入情況—不得進入情況 注：凡出現 “不可進入條件〞的，均“不得進入〞
人才選拔的工具—評價中心：以模擬實際工作情境為主要特征，以評價測評對象管理能力素質為核心的標準化、程序化的評價活動。
梯隊人才庫的管理與更新：每年一次對有潛力的人輸入、經過培養達到擔任更高級別職位的要求隨時輸入、不符合要求的輸出。
人才梯隊建庫標準及類型
梯隊人才的滿足方式
梯隊人才培養的生態系統
梯隊人才領導力開展的六個階段：
個人奉獻者-管理自我
一線經理—管理他人
部門總監—管理經理人員
事業部副總經理—管理職能部門
事業部總經理—管理事業部
集團高管-管理業務群組
首席執行官-管理全集團
小企業梯隊人才領導力開展的四個階段：管理自我-管理他人-管理部門-首席執行官
個人奉獻者和一線經理的區別〔工作技能〕
個人奉獻者和一線經理的區別〔時間管理〕
個人奉獻者和一線經理的區別〔工作理念〕
部門總監的主要職責與能力表現
從部門總監到事業部總經理
總監以上人員管理不成熟的表現
梯隊人才領導力模型開發探討：
團隊領導者—引領成長
運營領導者—卓有成效
價值領導者—創造價值
戰略領導者—確定方向
第四部分：基于組織發展的三級人才梯隊培育體系模型構建
基于組織發展的人才梯隊培育模型：為什么學—學什么—怎么學
一、針對高端崗位梯隊人才培育操作流程
1、了解高級管理人才的特征與需求
2、了解高管團隊建設中的潛在問題
3、確定高級團隊建設學習形式、內容
4、領導力模型中的因素決定、作用并貫穿于領導力開發與培養體系
二、中層管理梯隊人員---使知之，使為之，使恒之的職業素養培養路徑
基于培養模型，構建學習地圖，依照四個層次：形象、心態、能力和素養全方位提升中層管理人員的外在形象和內在氣質素養
三、新員工梯隊培育----文化認同、工作激情和能力發展是建立新員工培養體系的三個核心要素：1、文化宣貫與導入2、 工作激情與士氣3、能力評估與發展
構成新員工主流軍的“后80/90后”，他們的素質、心理、職場表現等都呈現典型時代特點：即素質、心理、職場表現，通過文化和機制的正確引導、教練式的領導輔導及員工自我提升等方式實現“后80/90后”的有效管理
新員工上崗后，一般要經歷從新鮮、焦慮、認同、到融入等四個階段，才能逐漸穩定
人才培養的重心從課堂學習轉移到了工作實踐，“70-20-10學習原則”串起了人才培養、知識管理和組織學習等三個領域
第五部分培育體系運作層建設——組織與實施
一、培育體系建設的難點：
1、培訓需求的準確獲取
2、通過培訓評估最大化地促進培訓效果
3、培訓模塊與人力資源其他模塊（招聘、績效、職業生涯規劃）的對接
二、培育體系建設之運作層建設——培育計劃與預算
1、培訓計劃的基本內容：背景分析與需求調查結果分析、目標設定、培育內容及課程安排、組織與實施方式、考核與評估
2、培育預算作為培育計劃的前提條件。在新建培育體系的企業，重點要做到預算的節省，避免無謂的開銷。
三、培育運作層建設培育組織與實施
1:培訓內容的設定
2:培育課程的開發流程
3:培育課程的改進
4:培育方式的選擇
四、培育體系建設之運作層建設——培育需求
1、如何通過員工職業生涯規劃來獲取培育需求？
2、如何通過崗位勝任素質要求和績效考評結果來獲取培訓需求？
五、培育體系建設之運作層建設——培育評估
一級評估：反應層評估
二級評估：學習層評估
三級評估：行為層評估
四級評估：結果層評估
第六部分：案例解析
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
