收入倍增模式里，我們要對企業的盈利來源于不同的階段、不同的產品線、不同的方式進行布局，以長期可持續地獲取高額利潤，并給競爭對手獲利制造障礙，給后來模仿者制造進入的障礙。
麥當勞的商業模式：房地產公司
首先分析一下麥當勞公司的商業模式。相信讀者去到麥當勞時，都在想這樣一家世界級的連鎖企業到底靠什么賺錢？靠漢堡包嗎？我一直在講，我們要少去麥當勞吃漢堡，但要多去麥當勞學管理。麥當勞的經營管理有非常多的地方值得我們深入研究，麥當勞的商業模式更是值得深入研究并引起我們深刻思考。
麥當勞的主打產品也是吸引消費者走進麥當勞的無疑是它的漢堡包，但麥當勞靠漢堡包賺錢嗎？麥當勞的漢堡包賣12元人民幣，但我們要注意，麥當勞的漢堡其實利潤非常少，甚至不賺錢。因為這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當勞的漢堡包其實并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費者去麥當勞的一個主要原因。
麥當勞靠什么賺錢？是那些小小的不被人注意的可樂、薯條等小產品，這就是它賺小錢的方法。一杯可樂65元，可能毛利45元，這是它賺小錢的地方。
麥當勞怎么賺取“中錢”呢？就是供應鏈。很多經理人都可以想到，麥當勞可以做集中采購，當麥當勞把全球幾萬家門店所用的牛肉、面粉、土豆集中采購時，利潤就出來了。但是麥當勞的供應鏈高明之處還遠遠不止如此，如果麥當勞只想到集中采購，那就不是今天的麥當勞，就無法成為全球單一品牌最大的快餐連鎖企業，全球擁有3萬家以上的門店。
麥當勞不僅通過集中采購獲取穩定的利潤，同時還積極參與到供應鏈的改造之中，通過改造供應鏈來降低供應鏈的成本，在所降低的供應鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當勞。舉一個例子，假設過去一斤土豆賣5元錢，畝產只有6 000斤，那么麥當勞怎么做呢？麥當勞公司為農場提供土豆種植改良技術，免費的。當農場拿到免費的土豆種植改良技術后，畝產從6 000斤漲到2萬斤。過去每畝收入3萬元，單價5元、畝產6 000斤，現在畝產達到2萬斤以后，可以讓農民把價格降到每斤2元，這樣每畝總收入達到了4萬，比過去的3萬元增長了1萬元，這樣一來，農場企業很開心。但最大的受益者是誰？毫無疑問是麥當勞公司。因為它從5元的單價變成2元的單價，單位成本大幅度降低。
因此，麥當勞從供應鏈中獲取“中利”，并不是單純依靠集中采購，而是同時積極而深入地參與到供應鏈改造之中，通過改造供應鏈，使得整個價值鏈的整體收益大幅度增加，而它獲得其中最大的一部分。可能有讀者認為這樣不公平，是不是麥當勞欺負農民？其實不盡然，因為這里最大的貢獻者還是麥當勞，所以它獲得最大的利潤合情合理。
如果只有供應鏈的“中利”，麥當勞公司還走不了那么遠，還無法形成今天如此明顯的競爭優勢。麥當勞靠什么賺大錢呢？答案是麥當勞公司的房地產。麥當勞主要利潤來自于房地產，很多讀者的第一反應是麥當勞專業的選址能力，麥當勞看中的地段房價往往都會漲，所以麥當勞靠房地產來盈利。注意了，這句話又只對了一半。
如果麥當勞只是像普通的企業或者普通的投資者那樣，通過專業選址能力獲取房產增值，這還不是麥當勞的高手所為，還只是普通的投資者。麥當勞的獨特之處或者高明之處，體現在它不僅有專業的選址能力，還通過辛辛苦苦地賣漢堡包，通過辛辛苦苦建立麥當勞的餐飲文化，建立起麥當勞商圈，通過麥當勞商圈不斷拉動海量的人流量來到麥當勞以及附近的商圈。這種做法就會主動、直接地推動房產價格的提高，這就是麥當勞之所以成為“史上最牛的房地產公司”的秘密所在，它不是被動地等待房產升值，并不是單純依靠所謂的專業選址能力，而是積極主動地長期拉動房產價格的增長。
麥當勞，或者與原來的土地所有者簽署20～30年的長期租約，或者自己買斷整個土地建造房屋，或者是長期持有，或者轉租加盟商，這樣房地產就有升值的巨大空間。麥當勞公司的財務報表體現其主要的資產之一就是房地產。麥當勞公司1/3收入來自于直營，2/3的收入來自于加盟。在加盟費里收取的重要收入就是房產增值的收益。從這個角度來講，麥當勞表面看來是賣漢堡包的快餐連鎖企業，但它的企業本質、核心價值卻是房地產。
由此我們重溫之前講過的內容，中國房地產公司的商業模式簡單而粗暴，但是，反過來看，全球超過40%的項目最終依靠房地產成為主要的盈利點或支撐點。麥當勞公司非常精彩地詮釋了這個論點。
透過麥當勞的案例，對于企業應該如何獲取收入，相信讀者有了進一步的了解。進一步分析，怎樣理解利潤？我們要清楚地掌握利潤是與風險緊密匹配的，不應該單純談利潤，如果商業模式是“無風險賺小利，小風險賺中利，中風險賺大利，大風險賺暴利”，那么這類模式還是可接受的。如果能夠跨層獲取利潤，無風險賺中利，小風險賺大利，中風險賺暴利，可能就是一個非常優秀的商業模式了。如果有很好的利潤，但風險很大，未必就是很好的商業模式。因此，當我們講商業模式講利潤時，利潤和風險一定要相互匹配。
同時，企業家要很好地把握利潤應分階段理解，在投入期能夠承受虧損多少，在短期靠什么盈利，中期靠什么擴大營業規模，遠期如何獲取大量利潤甚至控制產業鏈，這都需要很好地進行規劃。我們一再強調，優秀企業不在于今天能賺多少，最重要的是未來能夠賺多少。今天賺多賺少沒關系，最重要的是未來能不能賺取豐厚的利潤。很多企業在投入期并不虧錢，但長期利潤反而很微薄，這其實并不是一個正常的現象，企業最重要的是能不能在未來獲利。
與此同時，我們要高度關注利潤是有屬性的，有的利潤只是在業務市場領域，而真正賺大錢的往往都是在資本市場。賺取客戶的利潤永遠是固定的，甚至在很多情況下與客戶是對立的，你賺得越多，就意味著客戶成本越高。那么怎樣才能與客戶利潤形成共同的出發點呢？那就是資本市場。資本市場的利潤當然是越賺越開心，達到20倍、30倍，它來自于股民間的交易，并不會抬高客戶的成本。
那么為什么說房地產公司并沒有賺到真正的大錢呢？因為絕大多數房地產公司雖然利潤很好，但上市都非常困難，因為資本市場不認可。有一些傳統的產業，可能規模做得很大，但上市卻困難重重。有一家家紡企業，年銷售額十幾億，利潤上億元，它一直計劃要上市，但幾年下來都不太順利。而一些符合資本市場挑選眼光的企業則是好風憑借力，如浙江網盛科技，它把自己稱之為中國A股的阿里巴巴。在上市當年銷售額才7 000萬元，利潤3 000萬元，但是在中國股市市盈率倍數曾經是最高的，股票總價值曾經達到70億元。為什么前一家家紡企業上市很艱難，而網盛一家小公司在資本市場市值卻能達到70億元，這是因為后者獲得了資本市場的超級追捧。有些利潤注定上不了市，而有些利潤雖然很少，但資本市場卻很認可，這就是利潤的所謂屬性不同、未來增長前景不同。所以，各位讀者設計盈利模式的時候，要關注盈利模式是不是既能讓業務市場認可，也能讓資本市場長期認可。
在進一步理解了關于利潤的屬性概念后，下面進入到企業到底如何獲取利潤部分。企業獲取利潤的方式有很多種，本書介紹其中比較有代表性的四種方式。
收入倍增的第一種方式：盈利產品的重組與改變
其實每一個產品或者每項業務在公司中都有其所扮演的角色。對于產品而言，有的名氣很大，但不見得有多大利潤。有的產品量大有規模，那就是定位于跑量，利潤可能也有限；有的產品消費者可能并未聽說過，但是利潤卻非常豐厚；有些產品可能既沒名，也沒利潤，但是它有“正向現金流”的貢獻。所以，我們要清楚每個產品的四個角色，每項業務的四個角色（名氣、規模、利潤、現金流），然后對產品、業務進行清晰的定位。
之前筆者在清華紫光股份有限公司擔任副總裁，當“非典”來臨的時候，我們開發出紅外線檢測儀這樣的品牌產品。這類產品銷量并不大，因為很多都贈送給國家機關、學校了，但是在當時的環境下，給人們一個非常深刻的印象，使人們認識到紫光是一家高科技企業，從而幫助我們樹立了高科技的高端品牌，但并沒有直接給我們帶來銷量和利潤。電腦業務利潤比較微薄，包括聯想電腦的利潤只有1～2個點的凈利潤率，但是規模很大，上市公司就需要龐大的規模，所以這部分業務就變成了跑量的價值。而有些業務的利潤非常高，比如軟件業務或者是風險投資業務，可能你在外面并沒有聽過，但利潤卻不錯。有些業務既沒有規模，也沒有利潤，但是有正向的現金流，能夠為公司提供1～3個月的正向現金流，可以極大緩解資金壓力，同時也可以改善上市公司的財務報表。所以名氣、規模、利潤和現金流四個角色的定位是給不同產品、不同業務的定位參照系。
名氣、規模、利潤和現金流四個角色，通常來講，絕大多數產品只能具備其中一種或者兩種角色，很難四種角色都具備。如果某個產品能夠具備多種角色，那就是金牌產品或者王牌產品了。最典型的金牌產品就是蘋果公司的MP3 IPOD播放器了，這個產品既有名氣有品牌，又有超大的銷售規模、很好的利潤，同時，現金流非常正向，是一個難得的黃金產品。
但是，在實際經營當中，絕大多數公司的產品尚不具備多種角色的能力，不同產品要有清晰的定位，同時要有相應的考核和獎勵機制，不要奢望所有的產品、業務都能具備4種角色。
在此基礎上，盈利產品線的改變會改變行業規則，贏得競爭優勢。例如，在某個行業，競爭對手主要依靠A產品（或服務）盈利，這時候我們就可以把A產品（或服務）變成不盈利，甚至是虧本。我們依靠創新B產品（或服務）盈利，通過盈利產品的改變來獲取利潤，因為其他企業都在按照A產品（或服務）盈利，而你不靠A產品（或服務），那么你的銷售收入比較容易擴張以及贏得更多的訂單，從而贏得競爭先機。
收入倍增模式第二種方式：通過利潤擴張階梯改變賺錢的方式
這是一種非常有突破性的、非常有趣的方法。這里的收入倍增模式項目，首先告訴我們賺取利潤的多少不單純是辛苦的付出，而是你所設定的賺錢方式決定了你是否能賺到大錢。努力很重要，但是“方式比努力還重要”。
賺錢的方式 某戶外廣告公司潛在模式 盛景網聯的模式
服務費 傳統模式：廣告費 收取培訓費、咨詢費
分成費 整合營銷傳播收取分成費 融資顧問獲取融資分成
代理銷售（銷售額比例） 優質產品運營商，初級模式 —
買斷模式 優質產品運營商，高級模式（橡果） —
投資公司的股權模式 VC模式（盛大網游） 常年顧問、直接投資
注：利潤擴張的階梯——風險逐級遞增、回報逐級放大。
讀者可以想想企業或項目如何從服務費到分成費，再到代理銷售模式、買斷模式，最后到投資公司的投資模式。
以盛景咨詢的一家戶外廣告公司案例來解讀，相信讀者會很清晰的理解。
戶外廣告公司收什么錢？過去以“廣告費”為主，但增長遇到了天花板。廣告費本質是什么？廣告費本質就是“服務費”。后來我們與學員企業高管團隊共同探討企業發展的方向在哪里？首先，從過去收廣告費（服務費）的方法走向整合營銷傳播模式，收費方式不再是單純的廣告費方式，因為很多客戶擔心廣告效果不佳。很多客戶說：“我很想投廣告，但我沒那么多錢，我是中小企業，還在起步；更重要的有沒有效果也沒把握，我的財力有限，我沒法賭。”此時，營銷傳播分成模式就可順利切入了，市場營銷的推廣方案我來為你實施，前期不用付錢，實施完了以后，去年銷售額 1個億，如果增長到2億，你把增長部分的10%給我，算給廣告公司的廣告回報。
這種分成模式一方面擴大了自己的收入規模，另一方面也擴大了客戶的對象范圍，是一種典型的開門方式，引導更多的企業愿意和廣告公司合作。但是，我們必須清醒地注意到此時廣告公司的風險在加大，因為也許你的營銷傳播方案最終并未帶來廣告主的業績增長，這樣一來廣告公司就白干了。業績不能增長的原因可能是廣告公司的推廣方案確實不靈，那誰也怪不了，這種情形下即使走傳統服務費模式也長久不了。不能增長的原因可能還來自于廣告主方面，產品本身沒有競爭力，團隊缺乏執行力等，這時就要求采用此模式的廣告公司對廣告主的公司、產品、團隊、供應鏈都要有深刻而精準的判斷能力。
一寸長、一寸強、一寸險，再往前走一步，廣告公司可以成為廣告主的代理商，獲得20%～50%不等的銷售傭金返點，這種回報模式的放大性無疑是高于分成模式的。我不僅幫助你策劃廣告、傳播推廣，甚至做你的代理商，可能在推廣廣告上就會留有廣告公司的咨詢電話。回報在放大，風險也在放大，因為這種代理模式下往往需要配備一個銷售團隊來承擔代理商職能。
代理商模式也有兩種層次的運作，一種是初級模式的代理商，另一種是高級模式的買斷模式。中小企業對產品沒有信心或者沒有把握做很大，廣告公司可以買斷，買斷以后賣多少錢自己作主。花了1 000萬來買斷或包銷，最后把這個產品賣到1個億或者2個億，利潤就非常豐厚了，這就是橡果國際的商業模式。橡果國際買斷電視的垃圾時間，買斷產品的供應，最后定價賣多少跟供應商沒關系，這樣利潤全切給銷售商了。當然，此時廣告公司的風險更大，因為不僅配備了銷售團隊，還需要考慮增加貨品庫存。對于廣告公司來說，這就叫優質產品的運營商模式。前面那種代理商是優質產品運營商的初級模式，買斷模式是優質產品運營商的高級模式。
如此一來，不再是傳統的廣告公司了，變成了優質產品的運營商，要去甄選這些優質的產品，拿到優質產品以后，策劃營銷方案，再拿營銷方案獲取豐厚的利潤，當然風險也是層層加大。廣告創意不好，就不僅是白干的問題，如果是買斷，甚至還要犧牲大量的庫存。代理商還要招聘大量的銷售團隊，這和傳統廣告模式有很大的區別，風險在不斷加大，但是盈利空間在迅速加大，更重要的是會從被動的服務模式走向主動的營銷模式，廣告公司的控制力和發展空間被充分拓展了。
再往上是頂級模式——股權模式。幫助中小企業進行他們最關心的營銷推廣，但我不分你的利潤，中小企業賺多少錢，我不在乎，我只在乎中小企業未來是否具有上市能力或者被上市公司并購的可能性。中小企業最大的魅力就是高風險，但同時也是高回報，高回報就是上市以后數十倍上百倍增長。作為廣告公司，其營銷推廣資源豐富，策劃創意能力也是強項，可以幫助有潛力的中小企業進行整合營銷推廣，不收?服務費，降低企業風險和進入難度，也不分配利潤，只在乎能不能把5%的股份給廣告公司。
一個中小企業，一定需要大力度推廣產品，但又沒有那么多充裕的資金來推廣，也無法承受推廣效果不明顯的資金風險，而廣告公司有豐富的資源，可以幫助推廣。但這種股權模式下，廣告公司獲得的利潤不是來自于產品，而是來自于資本，這與風險投資方式是一樣的。當然風險大大增加了，如果企業之后沒有上市，或者沒有被上市公司收購，顆粒無收，廣告公司就白干了，甚至還會賠錢。這是風險在遞增但回報也是幾何級遞增的收入倍增方式。
幫忙做這么多事情，沒什么所圖，就是希望成為公司的小股東。一旦公司上市或者被上市公司并購，小股東也能獲得巨大回報。近期媒體曾經廣泛報道過一個非常有趣的例子，就是紫金礦業的同康村股票故事。當時紫金礦業挖了一個礦，把當地幾百戶農戶弄得家無居所，需要搬遷，搬遷需要540萬元現金。當時的紫金礦業并沒有錢，只有400萬元現金，還有143萬元欠款就變成了紫金礦業當時的股票。這143萬元欠款當時普遍被認為是“白條”，因為那時候誰也想不到紫金礦業會成為今天這樣一個中國礦業的龍頭，年凈利潤達到30多億元，股票市值超過千億。2009年7月，紫金礦業原始股解凍，這143萬元變成多少錢？86億，增長了600倍。所以，同康村也被稱為“共同奔小康”，因為每家都拿到幾百萬，天上掉餡餅。為什么天上掉餡餅？因為他們盈利模式里的最高級別就是投資公司的股權模式，雖然他們當年是被逼無奈。
從服務費到分成費，到代理銷售模式，到買斷銷售模式，到投資公司的股權模式，以前述廣告公司為例，從傳統的廣告費、服務費演繹到整個營銷傳播模式所獲取的分成費，再發展到優質產品運營商所獲取的代理銷售返點，或者買斷模式的巨額利潤，或者是把它轉化為中小企業的股權。這樣一種收入倍增模式的改變，風險不斷加大，但是盈利空間也被徹底打開了。所以當我們改變盈利方法時，盈利空間就完全不一樣，能不能賺到豐厚的利潤，不單純取決于你的銷售能力，根本上取決于到底靠什么方法賺錢。
利潤與風險之間需要很好的平衡，如果把所有的項目都放在風險最大的方式上，當然不妥當，或者說風險是我們所無法承受的。但如果把所有盈利方式都放到最簡單的也是最穩妥的服務費的方式上，爆炸性增長空間也是不可能來臨的，永遠都在賺取辛苦的利潤，永無出頭之日。所以，企業家和經理人應該在利潤和風險之間建立動態平衡，在短期服務費收入和爆炸性增長機會之間進行動態平衡，這樣才是既有短期、也有中期、又有長期的盈利方法。
同時，放大模式的風險并沒有想象的那么高。放大模式需要兩大核心能力。第一，你自身的營銷傳播能力到底怎樣？說白了就是事實上是否有效果，如果真的有效果，那么方法模式的風險就是可控的；如果真的沒效果，即使采用保守的收取服務費的方式能夠蒙混一段時間，早晚也會露餡，長久不了。第二，選擇合作項目的判斷能力，這一點看似是新增風險，但也不完全是。因為即使收取服務費也需要選擇有發展潛力的客戶，如果選擇的客戶不能持續增長，收取服務費也不能長久。因此，從利潤擴張階梯往下走，風險確實在增大，但并不是想象的那樣單純地在增加風險，更多是逼迫你建立自己的核心競爭力，當你建立了自己的核心競爭力，你對風險的認識、對風險的掌控就完全不一樣了。所以，利潤擴張階梯是引導企業提高核心能力的指南。
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