餐飲行業(yè)的經營向誰學習？大家可能異口同聲的會說，海底撈、最近可能大家還會興奮的說應該向雕爺牛腩、黃太吉等學習。其實這些都不足為道。

以小編之見，雕爺牛腩一開始走的就是做大做強的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，黃太吉則走的是國際視野的金融發(fā)展競爭戰(zhàn)略，而海底撈走的是靠服務取勝的經營之道。

這些看似神奇，其實和日本的餐飲業(yè)比起來，差距還很大。

以零售和餐飲經營的服務業(yè)都應該向日本學，這是小編在讀完很多本日本書籍后的感慨。今天給大家奉獻的是日本餐飲業(yè)的賺錢大王西騰公司背道而馳的經營術，也正如在以“雙百工程”為出版戰(zhàn)略考慮的東方出版社總編輯許劍秋先生的期望，哪怕我們學到日本經驗的一半，中國產業(yè)實力都會大大增強。

日本的餐飲連鎖企業(yè)，如果銷售額的經營利潤率能達到10%，就可以稱得上是優(yōu)良企業(yè)了，而日本瑞斯特蘭-西騰公司則創(chuàng)下了21%的利潤率，當之無愧地成為日本餐飲業(yè)No.1的賺錢大王。

其經營訣竅說來讓人不信，那就是處處與經營常識背道而馳，反而取得了出奇制勝、令人刮目相看的績效。

將物流中心設在市中心

產品的配送中心和工廠設在地價便宜的郊區(qū)，或者高速公路的出入口附近不管是什么行業(yè)，這個做法是普遍的常識。因為需要獲得大面積的土地，所以自然就會選擇能盡量壓低初期投資的郊區(qū)。

但日本西騰公司卻反其道而行之，將物流中心建在東京的高級住宅區(qū)一個叫“田園調布”的地方。這個占地面積超過1500平方米的物流中心是公司向關東地區(qū)大約200間分店提供做菜原料和糕點食品的大本營。

為什么要將物流中心建在地價昂貴的東京市區(qū)黃金地段？

分管物流的公司董事谷誠人的回答倒也干脆利落：“道理很簡單啊，郊外的川崎是許多公司物流中心扎堆的地方，當每天從那里開往市中心的許多卡車堵塞在路上的時候，我們公司的物流車輛正好走著相反的路線，絕無堵車之憂。”

對于在東京高速公路沿線開設了很多分店的西騰公司來說，在現(xiàn)址建立物流中心顯然是在考慮了配送路線后而精心設計的。公司會長大林豁史說，因是自己公司的物業(yè)，初期的投資確實不小，但由于可避免堵車之苦，不會耽誤配送的時間，還省卻了租金，所以運行成本并不高。

在“田園調布”，西騰公司不僅擁有物流中心，在大約半徑2公里的區(qū)域內還集中了加工食品原料的中心廚房和糕點加工廠、廚師烹調技術研修中心等8個設施，在當?shù)乇蝗朔Q為“日本西騰村”，可見其名氣不小。

“由于是固定在一個地方，所以將配送到各個分店的食品原料集中于物流中心就非常方便，物流成本只有通常的1/2。”谷誠人董事說。

現(xiàn)在，西騰公司已有了在“田園調布”周邊建造新的中心廚房的計劃，“日本西騰村”的規(guī)模今后將會進一步擴大。

摒棄業(yè)務外包，奉行“自力更生主義”

西騰公司第二個反常識經營訣竅是，與“依靠業(yè)務外包降低成本”這一經營常規(guī)做法大唱反調，奉行一切都由自己來解決的“自力更生主義”。

這不單單是物流中心業(yè)務一定要自己全盤包下來，包括從食品原料生產到廚房設備的保養(yǎng)維修，以及菜品設計、餐具和員工制服的制作等，所有與公司經營有關的業(yè)務都在本公司集團的范圍內完成。

比如其主力業(yè)態(tài)“洋面屋五右衛(wèi)門”使用的意大利通心粉，西騰公司每年從意大利進口的通心粉超過2000噸，占了整個日本從意大利進口量的3%左右，這所有的進口手續(xù)都是由集團企業(yè)自己搞定。

這樣做，一方面可以確保采用在當?shù)赜锌诒氖称吩先缤ㄐ姆邸㈤蠙煊偷龋硪环矫孢€可以保證利潤率，因為省卻了經由商社的中間環(huán)節(jié)。據大林會長介紹，這一系列的“內制化”做法足足將公司的利潤率提高了3個百分點。

“當然能有今天21%的利潤率，光靠這些是遠遠不夠的。”大林會長補充說。“內制化”的背后還隱藏著一個能獲取更大收益能力的運行機制。這里舉個簡單易懂的例子。

西騰公司有一個負責蔬菜采購的全資子公司。日本蔬菜市場的行情起伏變化是很大的，但不管怎么變化，這個公司從市場采購來供應給各個分店的蔬菜批發(fā)價格在一年當中是固定不變的。

比如定下一根黃瓜的價格是90日元，那么，所有分店在一年內都是以這個價格進貨，就算是因氣候炎熱或日照不足造成市場價格飛漲到一根黃瓜120日元，各個分店的進貨價格也不受影響。

一般的餐飲企業(yè)，當利潤目標無法實現(xiàn)的時候，往往會尋找諸如“氣候作怪造成食品原料價格上漲之類”的借口推脫，但在西騰公司“內制化”的體系之下，這樣的理由就行不通了。

在了解各分店的收支情況方面，最明顯的指標就是成本率，因為所有的分店都是以同樣的價格進的貨，所以，對于管理部門來說，就非常容易用成本率來比較各個分店的收益能力。

如果有一個分店的成本率明顯偏高的話，那么它在食品原料的使用上就一定存在著問題。西騰公司的工作機制就是，當管理部門一旦發(fā)現(xiàn)了異常數(shù)值，就會立刻聯(lián)系相關店長，指導其尋找原因并進行整改。大林會長對此的說明是：“內制化”不單單是為了減去業(yè)務外包的成本，還是一種改善運作效率的手段。

不循“選擇和集中”原則，采取多樣化經營業(yè)態(tài)

“從市場份額占第一或第二位之外的業(yè)務中撤退”這是被稱為20世紀經營之神的韋爾奇提出的企業(yè)經營的“王者之道”。但西騰公司卻并不遵循這條“選擇和集中”的 “金科玉律”。

西騰公司下屬分店的經營業(yè)態(tài)有34種之多，為什么?這里有回避風險的“防守的理由”和提高收益力的“出擊的理由”。

“餐飲企業(yè)只有一個品牌是危險的。”大林會長肯定地說。單個品牌雖然有可以統(tǒng)一進行從菜肴品種設計到運營方法應用的有利之處，但消費者一旦厭棄這個唯一的品牌，企業(yè)就會受到致命的傷害。

隨著時代的變遷，能賺錢的餐飲店也在不斷變化。現(xiàn)在生意火暴的“洋面屋五右衛(wèi)門”10年后也許會門可羅雀。所以，西騰公司的做法是，每年都要推出1~2個新業(yè)態(tài)的分店，形成可分散風險的資產結構。

最新的業(yè)態(tài)是剛剛開出的“黑豚庵”，這是一家提供以黑毛豬肉做成的涮肉片、燉肉塊和日本燒酒的日式酒館，前身是一個烤雞肉串店。

經營業(yè)態(tài)隨潮流而變動，但廚房設備還是原來的那一套。

業(yè)內行家都知道，開設餐飲店最大的成本還是廚房設備。如果是單一業(yè)態(tài)的話，一旦發(fā)生虧損惟有撤退一條路，設備不能得到重新利用;而如果是擁有多種業(yè)態(tài)的話，就可以留下設備，搖身一變成為另一家餐館。

還有，一家餐飲店若持續(xù)開了五六年，廚房設備基本上已完成了折舊期，接下來即使不費什么勁也總會有幾個百分點的利潤率。所以，西騰公司的一條原則是，開了分店，就必須盡量延長經營期。

明白了這一點，我們也就可以知道，為什么西騰公司“基本上不在郊外的大型購物中心附近開分店”的原因了。

一般來說，開設在郊區(qū)的大型購物中心匯聚客流的能力強，是餐飲連鎖企業(yè)垂涎的地方。但問題是，這種租賃合同的期限大多只有五六年。因為作為商業(yè)設施的出租方總希望不斷改換承租者，而對于租賃方的店家來說則希望能一直營業(yè)下去，所以風險很大。更何況西騰公司本就不期望通過一成不變的經營業(yè)態(tài)來提高利潤率。

菜品設計以能否充分利用原料為原則

“從顧客的視點出發(fā)看問題”、“市場是取勝的方程式”……但在設計開發(fā)新菜品的時候，這些理所當然的道理到了西騰公司那里又變得行不通了。這家公司奉行的是“新菜品設計的出發(fā)點是，要看能否充分利用多余的食品原料。”

比如，主力分店“洋面屋五右衛(wèi)門”開發(fā)的應季菜品“腐皮鮮蝦蕪菁泥奶湯通心粉”一推出就十分受歡迎。這個菜品其實就是考慮到可以從其他分店調配到很多蕪菁這一因素才開發(fā)出來的。

當然這并不是說可以不考慮飲食的流行趨勢。以這個以蕪菁為原料的菜品來說，一開始就了解到使用這一原料的菜肴在餐館中十分好銷。西騰公司每年都要組織人員去法國和意大利進行為時10天的“研修旅行”，在三星的餐館一天進兩頓正餐研討菜品開發(fā)的啟示點。

西騰公司戰(zhàn)略本部經理八軒利文對此說明道：“我們思考的基點在于用盡可以利用的食品原料，以此來降低損耗率。”

“消除一切無謂的經費開支”任何一家企業(yè)都是這么主張，但西騰公司在這個方面確實是做得有點與眾不同。

沒有股東用餐優(yōu)惠制、從不發(fā)行打折優(yōu)惠券、沒有接待交際費開支、沒有公司用車……不勝枚舉。不設股東用餐優(yōu)惠制，這是會長大林豁史的主意。“有了盈利就向股東分紅才是正道，用優(yōu)待券來吸引毫無意義。”打折優(yōu)惠券也是一樣的道理。

在日本著名的餐飲店推介網站“美食家之家”的網頁上有西騰公司的介紹，但它又是唯一一家從不發(fā)行打折優(yōu)惠券的企業(yè)。一位與西騰公司有著業(yè)務往來的人士說：“我接觸的企業(yè)有很多，但只有西騰公司從沒招待過我。”西騰公司也沒有公司用車，連大林會長也是乘電車上下班。

追求徹底的合理化，杜絕一切無謂的浪費，西騰公司的效率化經營催生了與常規(guī)思想背道而馳的經營方式，為我們的餐飲企業(yè)經營提供了有益的啟示。