【網點經營管理現狀】
2 指標績效方面
網點指標的分解的標準缺乏科學性、合理性和系統性；績效考核缺乏評價體系，無法準確把握員工工作的薄弱環節（崗位人員考核中沒有對員工進行行為類指標設置及考核）、導致不能有效的從指標考核得分及績效考核結果分析工作執行中存在的問題點并進行有效的輔導；
2 營銷技能方面
網點整體營銷管理系統性不夠，存量客戶利潤貢獻值偏低，區域營銷缺乏方法，內部營銷氛圍不足、營銷管理缺乏工具，公私聯動、崗位協同形式化，沒有真正落到實處，同時網點營銷體系沒有形成閉環；
2 服務標準規范化方面
一線服務很難達到客戶期望，無法從客戶的實際需求、產品價值、服務價值、人員價值、形象價值全面做到差異化服務；
2 網點人才培養方面
網點負責人對員工培養缺乏科學性體系化，缺乏關注，重結果輕過程，重業績忽略了對員工輔導，很難結合網點發展戰略及員工職業發展路徑，制定并實施有效的員工培養計劃（如：網點人員“輪崗”如何開展達到綜合柜員或綜合客戶經理的要求，實現網點人員綜合能力素質的提升）；
2 網點負責人效能管理方面
1) 網點人員工作開展計劃性不強，主要體現在月度工作計劃的制定與有效執行上，同時缺乏有效的過程管理；
2) 網點存量客戶價值的管理存現短板，主要體現客戶產品綁定率低、客戶對網點貢獻值小及中高端新客戶開發力度不足等方面；
3) 網點管理層角色的定位和職責落實不到位。主要表現在網點行長重營銷輕管理，職能權重失衡，網點的運營管理職能弱化。
2 文化方面
團隊缺乏核心價值觀，凝聚力不足，員工從思維習慣、行為準則到工作方式很難統一
【課程時間】：2天/12小時
【課程大綱】
第一部分 網點經營管理的困惑
l 崗位職能側重問題：如何權衡營銷與管理職能在網點發展中的定位。
問題點：如何側重業務營銷與網點管理平衡點？
網點內控分行長：營銷、風險及團隊建設職能如何協調？
【案例】：某支行網點發展定位與戰略規劃解析
l 產品綁定與網點效能關系
2 50萬—100萬的客戶，產品綁定種類與數量精析
【案例】：困擾網點負責人在業務發展中的問題點
l 產品與需求
l 客戶：存量客戶與新客戶如何平衡？
l 管理理念的問題
【研討話題1】：我信任與關懷員工難道錯了嗎？
l 人才與團隊
【研討話題2】：員工指標承擔責任是否有標準？
第二部分 網點定位與發展規劃的關鍵點
l 網點負責人網點定位與發展規劃的反思：區域客戶占有率、網點主推業務、網點區域經濟發展特點等
【案例】：“一畝三分地”如何實現高產？涉及的因素有哪些？
l 網點定位三大因素：
2 目標客戶群體
2 區域經濟發展趨勢
2 政策導向
【案例】：某支行如何依據網點區域特點，打造網點品牌優勢？
第三部分 網點重點服務營銷工作“過程管理”
l 網點服務營銷體系搭建關鍵點：
2 如何完善客戶服務營銷組織體系？
2 如何整合營銷手段，實現多樣化渠道？
2 如何開展產品和服務創新？
l “贏”在廳堂的服務營銷體系三大關鍵點
l 網點存量客戶資源分析：客戶資產、購買力、產品綁定
【案例】：營銷人員指標分解與工作計劃帶來的困惑？
小組研討：存款與指標綁定如何取舍？如存款與理財產品
l 從客戶資源分析應該如何制定營銷策略
l 營銷過程監控實施工具——《月度工作計劃》及相關工具的實施運用
l 過程管理及在過程管理過程中存在問題點
2 授權與反授權
2 關鍵環節及時間點把控不夠
2 崗位“行為指標”的設置及運用
2 缺乏有效的管理工具
2 及時激勵機制實施落后
【案例】：網點行長如何進行“問題”員工的有效管理？
小組研討：如何對網點“問題”員工進行潛力的激發
第四部分 網點績效管理
l 網點績效管理實施過程中存在的問題
2 如何做好績效實施規劃？
2 如何做好將“績效”作為運營管理的有效策略？
2 績效評估：績效面談等的使用方法？
l 網點績效管理五大原則
2 與戰略相匹配
2 重要性原則
2 定量與定性
2 結果導向與過程導向
2 公平、公正、公開
l 績效指標的設定與人員營銷積極性
2 結果指標考核不足分析
2 行為過程指標設定的意義
l 績效面談及結果運用（工具設計的有效性）
【案例】：績效管理制度給網點行長帶來的困惑？
第五部分 網點人員的培育與激勵策略
l 人員崗位職能的轉型——“專崗專職向符合型人才”轉變
l 員工職業發展通道的意義
l “輪崗”的重要意義及執行措施
【案例】：某支行人才培養策略，實現支行網點營收全轄第一
l 關于如何授權與激勵員工
第六部分 網點團隊與文化建設
l 網點高效能團隊建設的三個關鍵點
2 小組
2 任務
2 機制
l 網點文化構建的三個因素：
2 客戶群體
2 服務營銷特色
2 網點綜合定位
l 網點文化呈現的策略：內部營造與外部監督
【案例】：網點文化建設的范疇，實現客戶監督與自我提升兩不誤
課程小結與交流互動
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