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平臺模式的崛起所抱起的商業(yè)變革具有眾多層面和意義。不僅商業(yè)模式本身，就連企業(yè)所面臨的威脅也發(fā)生了巨大的變化。傳統(tǒng)企業(yè)通常面對高度同質(zhì)的競爭者，彼此的贏利模式相似，在垂直價(jià)值鏈條上爭搶下游的客源，競爭的形態(tài)趨向單一。平臺商業(yè)模式瓦解了這種線性關(guān)系，每個(gè)平臺企業(yè)都開始發(fā)展出獨(dú)特的生態(tài)圈，從四面八方連接多邊市場——也正因?yàn)槿绱耍瑵撛诘臄橙送鶑臒o法預(yù)料的方向出現(xiàn)。“平臺”正是這樣一個(gè)沖突概念：未來鄰近產(chǎn)業(yè)，甚至毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，侵蝕你的使用者市場，因而造成了威脅。舉個(gè)例子，雖然亞馬遜公司已經(jīng)成功地促使美國讀者購買電子版本的書籍多于紙質(zhì)的傳統(tǒng)書刊，但是蘋果ipad及后續(xù)崛起的平板電腦卻大大吞噬了電子書的功效，除了給予用戶閱讀方面的享樂，更提供多媒體互動娛樂的價(jià)值，如游戲、視頻、音樂等。又如，已經(jīng)穩(wěn)坐手機(jī)產(chǎn)業(yè)大佬位置的諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信，他們的天敵竟來自毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，而他們所帶來的威脅不只是硬件制造這么簡單，而是生態(tài)圈形態(tài)的全面包圍。在平臺模式不斷顛覆傳統(tǒng)的時(shí)代，音樂產(chǎn)業(yè)已遭到了來自非音樂企業(yè)（如蘋果）的顛覆，手機(jī)短信功能被移動運(yùn)營商（如微信）取代，電視臺的角色被跨界業(yè)者取代，即時(shí)通信軟件被微博微信替代，信用卡受到手機(jī)錢包的挑戰(zhàn)等，類似的例子層不不窮。

互聯(lián)網(wǎng)模糊了人們熟悉的產(chǎn)業(yè)定義，過往的政策擬定、戰(zhàn)略制定方針都面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，威脅者可能從任何方向包圍過來。“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念以如此徹底的規(guī)模橫掃全球，滲透人類行為的每個(gè)角落。在當(dāng)今時(shí)代，全面覆蓋性的商業(yè)戰(zhàn)爭籠罩著全球市場，而且從這一刻起，企業(yè)所面對的戰(zhàn)略威脅從此不再相同，也不像過去那么單純了。從這個(gè)時(shí)代起，就算是以硬件制造為核心競爭力的企業(yè)，也不得不留意軟件開發(fā)商的動向。就像安卓系統(tǒng)蠶食了手機(jī)大佬諾基亞的市場占有率；蘋果的ipad融合了appstore、itunes等生態(tài)體系，完全扼殺了各大電腦制造商的生存空間。更夸張的是，谷歌已將觸角伸向汽車制造領(lǐng)域，這樣的情況卻逐漸成為常態(tài)，人們已 見怪不怪了。我們不能只將這些現(xiàn)象視為硬件軟件之爭，而是必須看到誰能打造出具有覆蓋力的新生態(tài)體系，誰就能脫穎而出。