運營模式的初步設計，就是理順企業主要職能活動的順序關系，通常用價值鏈的方式呈現。當企業因為戰略調整、商業模式創新，需要優化、變革運營模式時，往往意味著需要增加或刪減一些業務活動，或者調整活動之間的順序關系（流程再造）。

       下面對波特價值鏈了進行了評述，然后介紹了“卓越績效模式價值鏈”的方法。這個方法通用于所有企業。而讀者在這里要注意掌握的，是這個方法在不同企業的個性化運用。

       一、波特價值鏈評述

       價值鏈概念，是哈佛大學教授邁克爾·波特在其《競爭優勢》一書中首次提出的。波特認為“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表明”。

       用今天的眼光來看，波特的價值鏈存在以下幾個方面的局限。

      （1）企業經營的目的不符合現代企業經營理念。現代企業經營的目的，已不再是追求利潤最大化，而是為顧客、員工、股東、供應商、社會等相關方創造均衡的價值，追求相關方滿意。只有如此，才能永續經營、實現卓越績效。

      （2）沒有列出“戰略管理”活動。波特價值鏈分析的目的，在于確定企業競爭優勢的關鍵點。但企業的競爭優勢，不僅來自關鍵點，還來自關鍵點對價值鏈上所有活動整體拉動所形成的系統效率，這就要求企業必須始終處于戰略管理的態勢中。

      （3）主要活動的劃分，局限于制造業，缺乏對其他行業的通用性。例如，會計師事務所、認證咨詢機構等各種服務性企業，沒有運入后勤，也沒有運出后勤，更沒有產品的生產制造等活動。

      （4）沒有列出“財務管理”“行政管理”等活動。

        二、卓越績效模式價值鏈，規避了波特價值鏈的局限

        筆者繼承波特對企業價值鏈的分析方法，綜合現代管理理念，提出卓越績效模式價值鏈的概念

卓越績效模式價值鏈，具有以下幾個特點。

       （一）以“卓越績效”為追求目標

       這里的卓越績效，不僅是股東關心的利潤，還包括客戶、員工、供應商、社區等相關方的滿意。只有使相關方滿意，企業才能聚合各方力量，取得卓越績效、永續發展。

      （二）以戰略為勢，強調戰略管理、統籌運營

       一個企業如果沒有戰略管理，那么它的所有管理人員都不是在“管理”，而是在“處置”。企業整體的運營管理，就是戰略落地、戰略管理的PDCA循環，即以“戰略規劃”為P（plan）、各項活動為D（do）、“績效監測”為C（check）、“改進創新”為A（action）而進行的循環。

      （三）能夠通用于所有企業

       卓越績效模式價值鏈，提煉了所有企業中的所有職能活動，能夠通用于所有行業、不同規模、不同性質的企業。其相關概念與波特價值鏈并不完全相同