五、“不值得”定律

   不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個定律似乎再簡單不過了，但它的重要性卻時時被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態度。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個因素。
1、價值觀。關于價值觀我們已經談了很多，只有符合我們價值觀的事，我們才會滿懷熱情去做。
2、個性和氣質。一個人如果做一份與他的個性氣質完全背離的工作，他是很難做好的，如一個好交往的人成了檔案員，或一個害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3、現實的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認為是不值得的，可是，一旦你被提升為領班或部門經理，你就不會這樣認為了。
　　總結一下，值得做的工作是：符合我們的價值觀，適合我們的個性與氣質，并能讓我們看到期望。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，并努力做好它。
　　因此，對個人來說，應在多種可供選擇的奮斗目標及價值觀中挑選一種，然后為之而奮斗。“選擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發我們的奮斗毅力，也才可以心安理得。而對一個企業或組織來說，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭來完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時給予定時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的職工更多地參加到某個團體***同工作；讓權力欲較強的職工擔任一個與之能力相適應的主管。同時要加強員工對企業目標的認同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發職工的熱情。

   六、彼得原理

管理學家勞倫斯·丁·彼得（Laurence．J．Peter），1917年牛于加拿大的范庫弗，1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位，6年后又獲得該校教育哲學博士學位，他閱歷豐富，博學多才，著述頗豐，他的名字還被收人了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。

    彼得原理（The Peter PrinciPle）正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一。是上面的“拉動”，即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；其二是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。

    彼得認為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創設了一門新的科學——層級組織學（hierarchiolgy）。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身于商業、工業、政治、行政、軍亨、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯系的。

    帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社會理論家，他曾仔細觀察并有趣地描述層級組織中冗員累積的現象。他假設，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權勢，這種現象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認為這種理論設計是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現有的狀況，因為所有的員工已經竭盡全力了，于是為了再增進效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最后將因晉升過程而到達不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時的高效率，然后是另一。次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數超過了工作的實際需要。

    彼得原理首次公開發表于1960年9月美國聯邦出資的一次研習會上，聽眾是一群負責教育研究計劃、并剛獲晉升的項目主管，彼得認為他們多數人“只是拼命地想復制一些老掉牙了的統計習題”，于是引介彼得原理說明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨特的諷刺手法呈現彼得原理，盡管所有案例研究都經過精確編纂，且引用的資料也都符合事實，最后定稿于1965年春完成，然后總計有16家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。1966年，作者零星地在報紙上發表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應異常熱烈，引得各個出版社趨之若婺鴛。正如彼得在自傳中提到的，人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辯認，于是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻里正好可以使人進一步認識自己，“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。

   七、零和游戲

一個游戲無論幾個人來玩，總有輸家和贏家，贏家所贏的都是輸家所翰的，所以無論輸贏多少，正負相抵，最后游戲的總和都為零，這就是零和游戲。
    零和游戲之所以受人關注，是因為人們在社會生活中處處都能找到與零和游戲雷同或類似的現象。我們大肆開發利用煤炭石油資源，留給后人的便越來越少；我們研究生產了大量的轉基因產品，一些新的病毒也跟著冒了出來；我們修筑了葛洲壩水利工程，白鰭豚就再也不能洄游到金沙江產卵了……
    發展是硬道理。人類在經歷了經濟高速增長、科技迅猛發展、全球經濟一體化及曰益嚴重的生態破壞、環境污染之后，可持續發展理論才逐漸浮出水面。零和游戲原理正在逐漸為“雙贏”觀念所取代，人們逐漸認識到“利己”而不“損人”才是最美好的結局。實踐證明，通過有效合作，實現皆大歡喜的結局是可能的。
    領導者要善于跳出“零和”的圈子，尋找能夠實現“雙贏”的機遇和突破口，防止負面影響抵消正面成績。批評下屬如何才能做到使其接受而不抵觸，發展經濟如何才能做到不損害環境，開展競爭如何使自己勝出而不讓對方受到傷害，這些都是每一個為官者應該仔細思考的問題。
    還是那句話，世上沒有現成的標準答案。這些企業經營管理定律只能供我們參考和借鑒，至于什么條件下適合借鑒哪一種，回到手表定理上去，你需要自己選擇一塊戴著舒適而又走時準確的手表。

   八、華盛頓合作規律

   華盛頓合作規律說的是：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于“三個和尚”的故事。