鄭老師論企業關懷管理
鄭磊
放眼全球，生存超過數十年乃至上百年的企業，如福特、HP、IBM、長實、和黃、青島啤酒……林林總總，很多。曇花一現的企業，也不少。據全國工商聯《中國民營企業發展報告》統計，中國民營企業的平均壽命只有3.5年。有60％的民企在5年內破產，85％在10年內消亡，營業額超過一千萬的企業平均壽命只有7年。國有企業呢？也有一些著名企業，超過了十年，卻也會倒地死去，比如三鹿。
什么使它們基業常青？什么使它們生命短暫？
秘密在哪里？是基因？是管理？是產品？是人品？……
本文從關懷管理的角度，結合我在咨詢服務中的一些案例，對此做些探討。
為了更好地理解關懷管理，請先看一個歷史典故。戰國時期有一位著名軍事家吳起，愛兵如子。在一場戰斗之后，有一個士兵的傷口化膿了。吳起親自為其吮膿療傷。此舉感動了全軍將士，大家以死相報，奮勇殺敵，打了很多勝仗。為什么吳起會這樣做？因為他深知“有道之主，將用其民，先和而造大事”，他深知人是有理智、有感情的，只有用真誠相待，真正關心關懷他們，才能獲得民心、凝聚力、戰斗力，才能得到戰爭的勝利果實。（原文：吳起為將，與士卒最下者同衣食。臥不設席，行不騎乘，親裹贏糧，與士卒分勞苦。卒有病疽者，起為吮之。選自司馬遷《史記·孫子吳起列傳》）
這就是一種關懷之心。關心部下、同事的安危，用實際行動來表達這種關懷。如果吳起只是一時興起而為之，那就不叫管理，叫做秀；但是如果吳起是一直這樣做的，戎馬生涯里一直是這樣做，他的軍隊也是這種互助關懷的風氣，那么這個關懷就不再是一個事件，而是一種文化，一種管理。
關懷管理，用于今天的企業，就是說，企業內部把對員工的關懷、尊重，上升為企業管理層面，上升到事關企業發展與生存的角度，在企業內、外部推行關懷的文化，并為關懷管理配置相應的人、財、物資源，為關懷的持續化提供支持。
為什么要強調關懷管理？
以史為鏡，可以知興替。上面提到了吳起愛兵如子而致勝戰的例子。史上這種例子很多。三國時期，趙云從亂軍中拼死把阿斗救出來，毫發無損地交給劉備。劉備怒擲阿斗，以謝趙云。他說：“為汝這孺子，幾損我一員大將！”劉備的這一舉措，后人以厚黑論之者眾，但是不論是真摔還是假戲，給人感覺就是他非常地愛惜趙云。當然，這樣一來，無形中更令各位兄弟“肝腦涂地”也在所不惜的效果就更佳了。也因了這種關懷部屬，劉備終能成就三分天下有其一的帝王之業。毛主席很關心同志們，在延安最困難的日子里，魯迅托人帶過去一只燒雞，主席會請大家一起過來分享。在《潛伏》電視劇里有一個情節，余則成的上級很生余則成的氣，怪罪他的情報不及時，因為北京100多名同志和家屬不知道是撤還是留，生命攸關。這個情節非常的有血有肉。大家不會怪這個上級不通人情，反而為之感動。因為他是為了那些地下黨同志們的生命在擔憂啊，這是多么可貴的一種革命情誼。這也是一種關懷。
這些偉大的團隊與組織，就因為不光是有愿景，有理想，有教育，也因為在努力奮斗之外，還有個團隊內的關懷文化，甚至可以生命相保護，所以這些組織就能成就其偉大。
以人為鏡，可以知得失。在培訓中，有學員說，“鄭磊老師，這些是政治家的做法，可能不適合企業吧。”我就會舉一些身邊的企業的例子。星巴克常見吧？能把一杯咖啡做成世界著名品牌，他們就很強調關懷。在星巴克公司的“使命宣言”中，員工被放在第一位，而利潤則處于第二位。星巴克認為，只有首先把尊重、敬意與尊嚴交給他們，才是最優厚的福利待遇。上世紀初，老福特曾經優先招聘那些有家庭的人，覺得他們更需要工作機會，又給予5美元的高工資，以便讓他們能買得起車。李嘉誠生意已經遍及全球了，在皇后大道昂貴的寫字樓里，卻專門保留著一個小車間生產塑料花，只為了用以容留那些喜歡長江公司的年邁老員工，因為他們年齡大了，做別的也不會，又是跟著長實走過那么多年的。國內的蒙牛，有這么一個故事，說是牛根生曾經在自己還只是個管理干部并不寬裕的時候，借了2000元給小同事辦結婚。十多年之后，當牛根生要創業，那個小同事立馬把家當拿出來投入進去。蒙牛有沒有過危機？有，但是員工和消費者還是支持他度過難關。這種支持，因果相報，實際也是來源于他對別人的關懷與付出。
由此可見，做得大、做得久、做得穩的組織與團隊，它們有個共同特點，就是在組織內部提倡關懷、執行關懷。反過來也同樣可以講，一個組織、團隊或者是企業，如果內部冷酷無情，只認錢不認人，互相傾軋提防，這個組織可能為了錢也暫時在維持，但是一旦經歷風雨危機，可能就土崩瓦解。
那么，在企業里怎么推行關懷管理呢？是否天天請員工吃飯，在年終時多給大家發紅包，就是關懷了？
一、文化上強調關懷。比如通過教育培訓，通過高層的帶動，來反復提醒關懷、體現關懷。比如把關懷變成故事，變成書信，變成價值觀。家電巨頭格蘭仕有一個書信文化，就是老總常常寫信給全員、甚至員工的親屬。茲摘錄一封：
“似水流年,這么多年過去了,回想起以前的日子,真令人感慨。現在,盡管我們跟以前一樣,還是那么辛苦和忙碌,但我們的日子比以前好多了。很多人買了房子,把家安在了這里,這個家也真正是個家了。但我想,我們的日子還應該更好一些。如果能讓員工們都過上小康的生活,我這一輩子也就沒有什么遺憾了。我一生的心愿,就是回報員工們這么多年所受的苦與累。我相信,我們的辛苦是不會白費的。為了讓企業發展起來,為了讓兄弟姐妹們的日子過得更好一點,我會在有生之年和大家一起扛起種種的苦、擔起種種的累！……過完年,大家再平平安安地回到我們這個大家庭,這里有和家里一樣的溫暖。格蘭仕要成為一個卓越的企業,仍然需要我們共同的努力！”（摘自梁慶德2003年1月26日《致全體員工的一封信:讓我們的心貼得更緊一些》）
這封信讓我們看到，格蘭仕是在經營關懷，經營一種親情。透過這樸實的文字，員工們感受到一種家人般的關懷與親切。可以例證的是，正是由于梁慶德使人感到了親近,所以,格蘭仕的員工,無論是年長的,還是年輕的,都不習慣稱他“董事長”,而更愿叫他“德叔”。
二、管理中執行關懷。比如，把員工安全管理做成可視化、流程化、書面化。在操作中執行健康管理。我們去參觀過瑞士的制表工廠，里面手表裝配線每一個小時就休息5分鐘，為的就是在高度聚精會神的精密作業環境下，保護員工的眼睛。近年的春運，在廣西等地，很多交警隊都在公路上設立強制休息區，為開摩托車回家過節的農民工提供熱水、飲食等，這也是一種關懷。
很多公司現在為員工提供宿舍、食堂、通勤車、健身娛樂設施、心理援助等，這也是一種關懷。
三、業績上側重關懷。業績是一個硬指標與導向燈。員工的業績體系設計，是鼓勵團隊合作、關懷互愛，還是名義上是強調關懷與互助，實際設計中卻突出個人英雄主義，助長你死我活的競爭PK？就是一個重點。我們曾經見過一家公司是這樣做的。他強調說讓大家互相幫助與分享。但是在一個個的項目組里，一個項目經理帶著三個員工，每工作一個階段，就要讓項目經理把一個顧問淘汰出項目組。于是三個顧問本來應該通力合作，卻因為這個制度，就是互相傾軋，互相防備，陰謀陽謀也就有了。比如兩個員工就會結盟，不給第三個員工資料，不分享信息，給他的工作使陰招，最終就是讓他出錯，以便讓他成為倒霉蛋被淘汰PK出局。在這個制度下，兩個人的成功，就意味著第三個人的失敗。而這個人為了自保，就要討好項目經理，到公司打其他項目組員的小報告，破壞前兩者的工作成果，讓他們出洋相……關懷文化就被破壞了。三個人最終回到公司也會成為死對頭，破壞公司的和諧氛圍與文化，對于服務好客戶也是不利的。因為制度造就了他們不能真正達成合作。
在我們從事咨詢的項目組中，我們強調大家同事之間誠信、合作、敬業、創新、專長。大家彼此沒有利益的沖突，一個人的成功，是建立在把自己的事情做好，同時也更好地幫助好同事的基礎上。所以自己有時當紅花，有時也甘當綠葉。大家互相配合，互相支持，共同把客戶的咨詢案子做好。這樣，客戶最得益，同事之間也合作愉快，往往經過一個項目，就成了很好的朋友。
很多人以為美國是一個突出個人英雄、不強調合作關懷的國度，一想起美國就是獨立特行的西部牛仔，就想起一個個政商領袖。其實不然。美國是很強調團隊合作的。美國總統選舉，就是團隊通力合作的例子，而總統選舉成功之后，也不忘記關懷與感謝那些幫助過他的人。重要崗位，都由這幫人出任，作為獎賞。而美國文化也支持這種“一人得道，雞犬升天”。《阿波羅13號》，里面突出了幾個英雄，但是也強調了所有的困難都是在大家全力合作、關懷互助下克服的。飛船能安全從太空返航，你看地面的組織協作救援，太空船里的宇航員如何解決沖突，如何達成共識，如何不拋棄不放棄，多么精彩。《拯救大兵瑞恩》，一群人為了一種關懷，為了參謀總長指令要把一位母親唯一還活著的兒子（其他的兒子們都已經戰死在二戰的戰場），從戰場上找回以便讓他安全退役，大家不懼犧牲，通力合作，在犧牲了多名隊員之后，終于完成任務。每年看奧斯卡頒獎禮，得獎者感言都是在感謝背后的團隊（導演、家人、朋友等等）。所以，我們說，連世界上政治與商業力量最強大的美國，他都是在強調團隊，鼓勵團隊內的關懷與協作，不只是語言上文化上支持，也從實際業績上、利益分配上支持。
當農民工拋棄了東部，當很多企業生產線招不到人手，當很多老板還停留在靠壓低人工成本獲得優勢，80后、90后的年輕一代員工，已經從滿足于有工打有飯吃，轉向了待遇、健康、家庭、自尊、成長、關懷、友誼等等的全方位要求。他們不會再做開胸驗肺的無奈之舉，他們只會用腳投票，來選擇他們理想之地。當愛已成往事，讓我們期待有更多愛與關懷會重來。
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