興盛：小便利織就的千店密碼
文/陳海超
興盛便利超市2006年正式進駐長沙，不到6年時間，旗下的加盟店數量已達千家。作為興盛掌門人，岳立華依然低調謙遜，對于坊間一家上市零售巨頭溢價2億元尋求收購興盛的傳言，他微笑著不置可否，進而直言興盛還有很多地方需要學習、提升與完善。
興盛起于湖南南縣，興于益陽，盛于長沙，以長沙為中心，輻射株洲、湘潭、衡陽、益陽、岳陽、永州等地級市，并在近3年內將加盟店發展到廣州、武漢、南昌等3個省會城市，完成了"四橫六縱"的戰略布局，同時在4個省份全部建立起拓展中心和物流配送中心。
當外資零售巨頭總是以戰略預虧來掩蓋自身的經營失誤，當更多的同行還在煞費苦心計算盈虧平衡點時，興盛便利超市已是滿堂紅，2006～2010年，長沙市500家加盟店的贏利比率達到95%，關店率幾乎為零。盡管低調行事，也從不做廣告宣傳，但是其迅猛發展態勢還是引起零售界與企業研究界的強烈關注。興盛千店成功密碼有哪些呢？
戰略是試錯的結果
早期興盛開店策略是地址合適即可，但是整體贏利情況并不樂觀。通過數據分析發現，坪效才是開店的關健指標。隨著湖南省內步步高、家潤多、新一佳等綜合商超大肆擴張，以及跨國零售巨頭沃爾瑪、家樂福的到來，在資本、管理、人力資源等諸多方面，興盛根本無法與大型綜合商超KA抗衡。避實就虛，實施差異化經營才是出路。因此，興盛戰略形成：別人做大，我來做小，興盛只做面積30～80平方米的便利超市。
在中國本土與綜合商超KA過招，有兩類力量可行：一是品類產品專賣店，包括專做家電的國美蘇寧、專做手機的迪信通尼彩、專做化妝品的屈臣氏、專做鞋子的百麗等；一是社區便利超市，畢竟中國家庭還無法真正實現一站式購物，"鹽巴、味精、香煙、啤酒、毛巾、香皂"等生活必需品、急需品還是愿意在家門口的小超市完成購買，這就是7-11便利連鎖、湖南興盛、四川紅旗便利、上海可的、聯合100存在發展壯大的根本原因。
很多便利超市的價格稍高于大賣場，但是在消費者眼里"便利超市的商品比起大賣場和其他便利店要便宜多了"。為什么？低價現象的概念是：通過對本商圈的主流消費群體最關注、最敏感的商品進行超低價銷售來實現客流量的提升。同時，引進部分二、三線品牌陳列于超低價商品的兩翼，以提高此類別商品的整體銷售利潤。比如說：菜場商圈的主流消費群體為中年婦女、老人和其他前來買菜的顧客。此類消費群體最關注的是雞蛋、白糖、大米、調料、食用油等商品。要營造低價現象，可以選擇高關注度品牌商品如醬油，白醋、味精和雞蛋，以超低價銷售。
便利超市根據不同的商圈可進行相應的分類：有菜場店、車站店、校區店、安置小區店、商業樓盤店、餐飲宵夜店、酒店休閑店。商圈不同，消費者的消費習慣，消費能力、購物時間也有很大的差別。
從商業業態模式上便利超市優勢體現在以下方面：
☆貼近消費者，店在家門口，方便顧客隨時進門購物；☆營業時間彈性大。校區商圈的營業時間大多是6:30～23:00，酒店宵夜商圈的營業時間為8:00至次日4：00；☆商品門類齊全，品牌少而精；☆服務靈活，大米食用油啤酒等大宗商品送貨上門。
"直營+加盟"雙輪驅動
從縣級市場、地級市場到省會市場，數年沉淀下來，從選址、采購到運營，興盛已經形成"便利超市"這個零售業態自己的標準與流程。很多黃金位置被公司以直營形式租賃開店，集群專家操盤保證了普遍贏利。如何把興盛真正做大，是擺在高層面前的戰略問題，通過對7-11等同行的考察研究，"店鋪復制與品牌授權"的加盟模式成為不二的選擇。
血緣加地緣的加盟關系朋友、親戚、老鄉至今還是興盛加盟店老板的主流，特別是益陽南縣籍人。"血緣與地緣"構成國人天然的信任情結，特別是先期加盟店的老板會陸續介紹自己的朋友共同加入這個生意。還有一個大環境的背景條件，就是很多農村人年輕時候出去打工，到了30歲左右就有回鄉創業的計劃，一家便利超市門店20萬～30萬的投資門檻，對他們并不是大的障礙。在正式合作之前，公司都會安排加盟者到直營店或者方便的店從營業員做起，親身體驗一段時間，獲得一手經驗，保證了新加盟店可以迅速正常營業。
除了在企業官方網站做一些業務說明，興盛幾乎不投放廣告，加盟商大都來源于合作客戶的口碑宣傳，新客戶都來自已經加盟的興盛店主自發介紹。興盛的底氣與原則來自兩個古樸的道理，一是：只有自己做好的事情才會讓別人做，加盟店你銷售做不好，我做給你看，直到教會你為止；二是：每一個人身后都站著250個人，興盛用心服務好每一位合作伙伴，他們就會自動介紹自己的圈子來做這個生意。
加盟店的商品自行采購權利之爭最初興盛幾位創始人在創建連鎖加盟模式的時候，針對是否給加盟店"自采權"，出現了不種聲音：
一種意見是嚴禁加盟店外采商品。從公司的贏利模式來看，加盟費的利潤貢獻是最高的，但它卻是"一錘子買賣"。企業還是要通過商品配送的利潤和配送費來實現長期贏利，要提高商品配送量最好的方式是絕對控制門店的商品采購渠道。此舉也可確保連鎖店在形象、商品結構、陳列布局上實現高度統一（目前的服裝、鞋類連鎖加盟就是嚴禁加盟店外采商品的）的最佳方式。
另一種意見是開放部分商品的"自采權"。通過品類限制和最低進貨量的要求，開放部分商品的"自采權"。比如酒和日化類商品，市場上假貨很多，絕不能讓門店在外采購。同時，在加盟合同上約定門店每月在公司的最低進貨量，一旦在公司進貨低于這個標準，公司有權利取消加盟。
當兩種意見爭論不休時，興盛掌門人岳立華先生石破天驚地道出他的決定：完全開放加盟店自采權，哪怕門店不在公司采購一分錢的商品！此項規定寫入公司章程永遠不變。
興盛開放加盟店自采權的理由是什么？
（1）興盛的定位是"便利超市"而非"便利店"。便利超市指既擁有便利店貼近社區、服務消費者的便捷性，又同時擁有標準超市完整的商品結構。便利超市這一特殊的零售業態除了要求高標準的門店選址之外，還需要針對不同的商圈實現商品結構的差異化。通俗的說就是"顧客需要什么，我們就采購什么"。開放的商品自采權，使興盛加盟店擁有了"野草"般的生命力，在惡劣的競爭環境中肆意汲取營養，實現了6年的野蠻成長。
（2）連鎖超市行業的采購部門因手上掌握著大量訂單而"擁兵自重"，一向是滋生惰性和腐敗的土壤。然而，"開放了加盟店自采權"的興盛營運部卻像"非洲草原上的羚羊，每天必須快速地奔跑"。因為，一旦他們的商品和配送服務不能保持優勢，加盟店就有可能轉而將訂單交給批發市場！"物競天擇，優勝劣汰"。6年的"羚羊式奔跑"跑出了中國連鎖超市行業第一家"從供應商到加盟店，百分百現金采購，無賬期"的營采（供應鏈）模式，跑出了"現金流三天周轉一次，商品庫存不超過七天"的"興盛現象"，一度引發國內諸多便利連鎖企業追捧和研究。
（3)在"完全開放加盟店商品自采權"的政策指導下，興盛的培訓教材中寫到這樣一句話"當一個顧客詢問某種商品5次，你可以考慮是否采購此商品；但若5個顧客詢問某種商品1次，你必須進貨"；"你的顧客登記本必須時刻放在收銀機旁，以便隨時記錄顧客對商品的需求"。高度的滿足顧客需求和全方位的服務讓興盛的單店營業額遠遠超過同行的20%～40%，最高坪效達到555元/平方米。
贏利模式
興盛的贏利來源包括：新店加盟費、商品價格差、商品物流配送費、興盛自有品牌贏利。
一、新店加盟費。固定費用2萬元/店，這筆費用涵蓋品牌使用、營運指導、售后服務。相同條件下的興盛店比普通便利店營業額高出一倍甚至更多，究其因，一是：興盛品牌拉力，品牌店多年來形成的消費者口碑；二是：從店址把控、開業、運營，興盛提供專家服務，避免了不必要的探索與試錯，店面運營直接進入快速道。
二、商品價格差。在"完全開放加盟店商品自采權"的政策指導下，興盛并不禁止加盟店到批發市場采購商品，相同種類商品，只有商品配送價格低于批發市場，加盟店才愿意從興盛總部訂貨。興盛的現金結算，加上不菲的規模數量，保證采購商品價格極低，就是合適的加價后，也具有競爭力；而加盟店去批發市場少量零批，其采購價格不可能過低。因此，這種價格倒逼迫使興盛業務部門采購商品竭盡全力低到極致，只有這樣，商品才能產生價差來源。
三、商品物流配送費。由于加盟店普遍受到"倉庫小，人員少"的瓶頸制約，很多便利店幾乎每2～3天就要到批發市場去采購商品，除了鑒別商品真假適銷之外，還要談判價格，采購的時間成本是最大的因素。而且，便利店的產品線比較長，大部分調料、熟食、餅干、百貨整箱采購則庫存過大，拆零則采購價格偏高，加之批發市場里不同的代理商掌握著不同的品牌，店主要將商品采購齊全，往往要花掉一天的時間，貨物運輸時租車費用又高居不下。而興盛總部倉庫除了一次性配送優勢，再加上配送費，也與批發市場持平或者更低，退換貨等售后服務也有保證。
四、興盛自有品牌贏利。擁有數以千計的零售終端，具備倉儲配送條件，興盛也開發有一系列自有商品品牌，當然，自有品牌的成功取決于品類的選擇。商超自有品牌品類選擇特征：產品品質控制標準不高、商品單元價格比較低、低關注度行業產品、行業強勢品牌不集中、周轉率高、售后服務簡單。
加盟店支持系統
興盛一方面做強自己直營店，結合本土實際情況，做強做大加盟店更是興盛大業的重點與方向。那么，加盟店可以從興盛總部獲得哪些支持呢？從流程上，興盛提供店址把關與維護服務兩大支持。
一、店址把關。在興盛，有一支最牛的職能機構，稱謂"選址委員會"。該機構的每個人都是具備10年以上行業經驗的資深人士，他們用"火眼金睛"對經營環境、人流方向、同業競爭、未來趨勢等各項指標進行縝密的研究與討論。這種嚴謹的鐵律，從根本上保證了新店的贏利。在零售行業有一條規律，店址選好了，至少保證可以不虧損，至于能否多賺錢，那就取決于經營之道。興盛對加盟店的選址有著近乎"苛求"的原則：
(1)"金角銀邊"，在交叉路口的門面要盡量選擇轉角門面。轉角門面比普通門面要多一倍的顧客接觸面；而且絕大多數行人在走到交叉路口時，都會放慢行走速度，這樣門店的客流量在無形中增加了許多。
(2)鎖口原則：不管是農貿市場還是學校、車站，不管是醫院、酒店還是機關單位等人流密集場所，興盛選址都優先考慮進、出大門口的第一、二間門面房。
(3)中心輻射原則：近年大規模城市拆擴建而產生的安置小區，也是興盛所青睞的商圈。興盛選擇小區中心的休閑綠化帶作為開店首選位置。
(4)臨街門面的選址：要求馬路寬度盡量不超過10米，因為寬度超過10米的馬路，更多是雙向車道，快速穿過馬路的車流會阻斷對面的顧客前來購物。
二、維護服務。興盛分別從人員培訓、證照辦理、裝修布局、商品陳列、商品采購、價格指導、開業促銷等諸多方面支持加盟店。
☆人員培訓。興盛對加盟店開設了前后15堂課程的理論培訓，并根據加盟店的學習情況和店面所屬商圈的特性，安排加盟店老板及員工到對應商圈的老店實踐，教會商品定價、陳列、報單、POS機的使用以及商品退換的流程。
☆證照辦理。根據國家對零售店規定，協助加盟店辦理各種證件。
☆商品采購。便利超市根據所處的環境進行更加細致的劃分，針對高檔小區店、平民社區店、商業區店、菜市場店、校園店不同的消費特點，設計的商品結構不完全一樣。另外，因為面積有限，興盛小店需要4000個條碼進行全品類覆蓋，做到不漏項、不重復，又要重點突出，形象產品與利潤產品相結合，嚴格遴選產品是一項很專業的技術。
☆價格指導。興盛根據對大型綜合KA、批發市場、街頭小店的商品價格市場調研，對各種商品給出建議零售價格，敏感性商品規定走底線，菜市場店的調味品，建議零加價或者微利加價。
☆店面陳列。統一陳列是很多專家的觀點，興盛卻對此說"不"。校園店與菜市店商品結構不一樣，貨品陳列肯定不一樣。為了最大利用柜臺效率，在大超市橫向陳列的水桶，在興盛必須大桶套小桶以節省面積；阿爾卑斯棒棒糖與好多魚建議放在最下層，方便剛學步的小朋友拿取。興盛理念是銷售永遠第一，防止丟失第二。當然，在商品防盜方面，各個店經常交流，把一個小鈴鐺放在高檔酒上的做法在各個連鎖店被廣泛采用。
☆開業促銷。無論是興盛新加盟店試營業還是開業，常規促銷方式"發傳單、辦會員、大特價、大買贈"等被運用得爐火純青，興盛總部維護部還會派人數不等的員工前來捧場。開業當天的營業額達到正常營業額的5～8倍，甚至更多。
威脅與挑戰
一、網購經濟的快速發展，對于沃爾瑪、蘇寧、屈臣氏傳統渠道終端大鱷都是挑戰，當然興盛也不例外。如何對接越來越成為消費主體的"85后"、"90后"，作為實體店如何嫁接電子商務，是不容回避的挑戰。
二、平衡企業發展中的效率與規范。以物流配送中心為例，司機采取計件制工資，極大激發了工作熱情，效率確實高，但是"蘿卜快了不洗泥"，為了趕時間，他們往往匆匆卸貨就走，與加盟店交接清點時容易產生分歧，以至加盟店產生不滿與抱怨。其他職能部門類似事情，也大有存在。作為決策層，必須清楚這種現象，并且從制度上進行適度的調整。
三、在部分中心城區，可供開便利超市的店址越來越少，與興盛定位完全雷同的錦和、快樂惠采取步步緊跟策略，對興盛造成一定的影響。更有甚者，因為興盛對店址選擇近乎苛刻的要求，有些加盟商實在找不到合適店面，轉而投向競爭對手。
四、目前總部各大職能中心對接湖南省域市場沒問題，但是如果新開省份市場都做到湖南的規模，目前的管理與人力資源肯定無法勝任。建立制度、建立標準、建立流程、建立體系都是迫在眉睫的任務。管理模式是建立沃爾瑪總部集權式，還是家樂福區域高度自治式，都不是一個簡單的選擇題。
五、文化的再造與升級。富有人文色彩的興盛文化在創業初期，在企業發展規模有限的條件下發揮了無以比擬的作用。企業規模日新月異發展，建立現代管理制度勢在必行，因為只有完整管理體系的復制，才是最安全的。否則，發展得越快崩盤得越快，這絕非危言聳聽。
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