--------------上下級之間保證執行的要點
★ 所有的執行在管理層面上都可以總結為一點：責權利的對等。
★ 為什么當領導的總是沒時間，而下屬總是沒工作？原因就在于猴子都從下屬身上，跳到了經理的肩上。
【責任是一只猴子】
我們每一個人的本性里面始終都在重復一個主題，這個主題就是“回避風險”。所有的執行在管理層面都可以歸結成為一句話，叫做“責權利的對等”。我認為，這個原則是管理人員或者中層管理人員做管理的最基本要領。
之所以是最基本的要領，是因為我們每一天其實都處于“回避風險，逃避責任”的陰謀之中。為什么用“陰謀”這個詞，是因為我們常常在不知不覺中，中了招，累得要死還自鳴得意。
閉上眼想想吧，我們是不是常常會碰到這樣的情況。每天，當你推開公司大門時，經常會有員工迎面上來問你：經理，您昨天布置我們做的事,我們現在出了點問題，你看這個事情怎么解決？
在通常的情況下,你會如何回答？比較常用的回答方式是兩種：一種是：“我想一想，一會兒我再告訴你”。另外一種是，你就直接跟他講，這件事應當如何處理。
我們每天都會碰到大量這類事，但你想過沒有，這是一場不知不覺的“陰謀”，這場陰謀的名字就叫“逃避責任”或“回避風險”。
在你進公司大門之前,你一定計劃好了今天要做這樣，或者做那樣的事，你一天八小時應當足以完成這些事，但事實上你會發現，只要我們一當上經理或者管理人員，你就發現你的時間完全不夠用。
問題是，為什么我們做經理的總是累得要死，總是發現沒時間，可做下屬的卻總是沒事干呢？
原因是我們常常陷入下屬“逃避責任”或“回避風險”陰謀當中。我們可以分析一下，我們把責任比喻成一只猴子,在你進辦公室之前，所有應當完成的工作都應當布置好的，各有各的工作，各有各的責任，但是在下屬請示你之后，情況發生了什么變化呢？
你會發現在大多數情況下，猴子跳到了你的身上。比如下屬請示了你的時候，如果你的回答是第二種：我想一想一會再告訴你。那么半小時后，你會發現這個下屬就站在你的門口，敲你的門：“領導，這個問題您考慮的怎么樣了？”
注意，本來這個問題是需要他解決的，是應當你去檢查他完成得怎么樣了，可現在是什么情況呢？現在是他來問你，你考慮得怎么樣了？！
第二種情況下又如何呢？你當時的回答是這事應當如何如何做,幾天之后你過去檢查結果，發現出了問題，于是你很不高興地問：“這個事情你怎么做成這個樣子了？”員工也會很快回答你：“那不是你告訴我這樣去做的嗎？”
在這種情況下，是你領導他,還是他領導你呢？或者說是你管理他，還是他管理你呢？
所有這些，只是發生在下屬請示你之后，一切就都改變了。經過分析現在你明白了：責任是一只猴子，如果你不懂如何回答下屬的請示，一轉眼之間，就會跳到你的身上。然后，你就不再有上下班時間，不再有周末，不再有假日。
一旦所有下屬的猴子跳到了你的身上，你就要加班加點工作，累得要死。可悲的是，你還沉浸在一種虛榮之中：下屬凡事請示我，說明我在他們心中重要，說明他們尊敬我呀！
現在你明白了吧，這是一場陰謀！為什么那么多下屬喜歡凡事都請示你？因為那是一種“回避風險，逃避責任”最好辦法。
可問題是，我們不可能在下屬請示我們問題的時候不回答呀？怎么辦？
【猴子管理第一法則：鎖定責任】
2 始終讓猴子在下屬的肩上；
2 凡是計劃的就一定要有結果，那怕是階段性的結果；
2 責任變動時要讓放猴子的人清楚：猴子已經跳到另一個人身上了。
所謂責權利對等,無非是講猴子原來在誰的身上，它就應該在誰的身上,不允許它在組織內跳來跳去。如果領導者不懂得如何鎖定責任，責任這只猴子就會在公司中跳來跳去，最后導致責、權、利的不對等。
為什么當領導的總是沒時間，而下屬總是沒工作？原因就在于猴子都從下屬身上，跳到了經理的肩上。誰應當對此負責？下屬還是經理？我覺得主要的責任應當由經理承擔。下屬提問是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因為上司不懂責任的歸宿。
如果我們說有一家公司的銷售會議，得出一個結論，銷售不好是因為俄羅斯的礦山爆炸了。你一定會覺得很荒唐，但下面這些對話我相信你一定不會陌生：
營銷部門經理說：“最近銷售做的不好，我們有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好，所以我們很不好做。”
研發部門經理說：“我們最近推出的新產品是少，但是我們也有困難呀，預算太少！”
財務部門經理：“是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢。”這時，采購部門經理Ｄ說：“我們的采購成本是上升了１０％，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升。”
“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責任了，哈哈哈哈！”
總經理：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！！”
結果是：銷售不好是因為俄羅斯的礦山爆炸了。
這樣一些荒唐的故事,之所以會發生在我們身邊，原因就在于每個人的本性中,始終在重復著一個永恒的主題：回避風險。因此，管理責任這只猴子的第一法則，就是鎖定責任：猴子原來在誰的身上，無論有什么變化，它都應該被鎖定在原來責任人的身上。
就象這個故事中的情景一樣，銷售部銷售不好，責任在產品；產品不好，責任在預算；預算之所以少，是因為成本高，贏利少，而成本之所以高,是因為采購,采購成本則是因為為俄羅斯礦山爆炸。
每個人都可以把理由往別人身上推，每個人都能夠在別人那兒找到借口，可我們有沒有想過一個基本的問題：如果我們的產品比任何競爭對手都強大，如果我們的產品沒有任何問題，那么，這個世界還存在營銷這個詞嗎？
為什么同樣的產品，在不同人的手里會有不同的結果？比如我們能夠楚地說清寶潔的洗發水，比索膚特的洗發水之間有什么明確的區別嗎？為什么幾乎差不多的產品在不同的公司，在不同的人手中會有不同的結果？
結論只有一句話：做得好的公司，猴子各就各位－－員工勇于承擔責任，。做得不好的公司，猴子上竄下跳――員工相互推卸責任。【關鍵執行要點：始終讓猴子在下屬的肩上】
l 絕不允許等著做和問著做，
l 海爾是如何在執行中鎖定猴子的？
解鈴還要系鈴人。我們首先要懂得下屬做事的方式，我們才能夠防止他們的猴子跳到我們身上。一般說來，員工有五種工作方式：
1. 等著做
2. 問著做
3. 提出建議，等著結果再做
4. 主動做，邊做邊匯報
5. 主動做，然后按程序匯報
如果你想盡量地讓猴子呆在下屬身上，那么，你就要盡力消除第一種和第二種情況。在“等著做”或“問著做”的情況下，猴子最有可能跳回自己的肩上。
在這一點上，海爾是個榜樣。
海爾電冰箱廠有一個五層樓的材料庫，這個五層樓一共有2945塊玻璃，如果你走到玻璃跟前仔細看，你一定會驚訝的發現這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條！
小條上是什么？原來每個小條上印著兩個編碼，第一個編碼上寫著負責擦這個窗戶的責任人，第二個編碼上是誰負責檢查這個窗戶。
猴子在誰的身上？海爾在考核準則上規定：如果玻璃臟了，責任不是負責擦的人，而是負責檢查的人！
如果玻璃臟了，責任這只猴子鎖定于檢查的人身上，那么，擦玻璃的行動責任，這保猴子就會被鎖定在擦窗戶這個員工身上，絕對不會發生猴子上竄下跳。
海爾OEC管理法的核心是，對工作的分解強調“三個一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作。在海爾大到機器設備，小到一塊玻璃，都清楚標明事件的責任人與事件檢查的監督人，有詳細的工作內容及考核標準，如此形成環環相扣的責任鏈，做到了“獎有理、罰有據”。
這種管理的核心是，我們不再去想個人工作態度如何，我們要把責任鎖定，即使是一個簡單的擦玻璃的工作，也要明確制定兩個責任人，各有各自的明確責任。
海爾冰箱總共有156道工序，海爾精細到把156道工序，分為545項責任，然后把這545項責任落實到每個人的身上。
凡事都要做到“責任到人”。“人人都管事，事事有人管”，這就是海爾能夠成為中國企業榜樣的重要原因。
哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃，其衛生清潔也有指定員工負責擦，也有指定的員工負責檢查，更何況海爾的生產，銷售？
責任鎖定，首要的是鎖定猴子的歸宿-----這是上下級之間保證執行的要點。
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