A公司是國內一家老牌的葡萄酒制造商，年銷售收入在10億元左右。該公司銷售部在7月初接下了一位客戶大額的定制型木盒裝葡萄酒訂單，而且這名客戶是剛剛從競爭對手手中搶過來的，可以說這次交易對未來雙方的合作非常關鍵。對此，公司總經理特意對銷售部、技術部、采購部、生產部等相關部門做了部署，要求他們務必按合同要求在葡萄酒消費旺季前準時交貨；各部門當時做出了承諾，且在每周總經辦會議上也匯報了相關進度（實際上相關責任人并未及時、完整反應存在的問題）……臨近交貨期，采購部卻匯報說，因原料不合格、供應商能力不足等因素，木盒還不能完全到位，對此總經理非常生氣卻又不得不趕緊“滅火”……

　　相信很多公司都面臨過類似情況，似乎在計劃控制內的工作也會因各種各樣的原因而不能有效執行。那問題來了，執行不給力的真正原因是什么呢？

　　簡單說，工作目標是由一個一個相互聯系的、立體的微觀任務沿著時間線逐步完成來實現，而達成目標則需明確具體的策略、責任人及職責、流程、標準、資源、預算等要素，然后才是執行者的具體落實。為了更好推進工作的完成，公司可能還會根據需要協調相關部門、建立事項跟蹤監督機制，以及相應的激勵績效機制等。

　　執行就是有結果地做事，要的是結果，如果內外部環境理論上都在可控范圍內（除去不可抗力因素），沒有達成預期結果都可以稱之為執行不力。如果發生執行不力，首先需界定清楚是執行者個人原因（含部門原因，由部門領導負責），還是公司原因。個人問題責任在執行者，比如工作能力不足、出現問題不及時反饋、工作效率低下等；公司問題責任在公司，比如職責界定不清晰、流程設計不合理等。相對個人問題而言，公司問題是一種更客觀狀態，需要系統的、長時間的來解決，在此不多談。在執行者個人層面，執行不力大多不是因為工作能力（如果員工能力不足，公司一般是不會讓其承擔相應工作的），而是因為工作態度，或者說在既定工作環境下對工作的綜合看法，其中“老好人”問題絕對是一個造成執行不力的“毒瘤”?！袄虾萌恕钡耐怀鎏卣骶褪?，為了避免得罪人、搞好人際關系，不愿主動推進上下游工作、不愿及時把問題暴露出來，不愿為結果負責，消極等待，等到必須面對時就相互推諉、不愿承擔責任，甚至講義氣“背黑鍋”，而犧牲的卻是工作效率、公司利益。

　　那問題又來了，既然“老好人”實際上并不是真的好反而是公司一害，嚴重影響公司執行力，那該怎么治呢？

明確責任，結果導向

　　公司給個人安排一項工作，若雙方達成一致意見，那執行人須為結果負責。為了完成工作，執行人有責任自行跟進上下游環節，以及努力協調各種資源向前推進。如果部門條件不成熟，部門領導要帶領團隊根據自己的業務情況，制定策略，設計、優化相關的流程、標準、工具等，想辦法解決問題、提升效率；涉及到多部門運作的，部門領導可以提案或提建議，然后由公司負責協調、推動。請記住，公司只負責宏觀層面的指導，其它細節完善主要責任還是在部門，若要求或等待公司完全安排好各個執行細節，那也不現實。如果工作目標最終沒達成，執行人可以解釋，但第一責任推不掉；公司愿意聽解釋是為了分析原因，找出解決辦法，找出次要責任者，避免下次再犯同類問題，但絕不是沒完成工作、執行不力的借口。

定期跟蹤、監督

　　對于常規工作的跟蹤監督，公司可要求總經辦或企管部嚴格行使相關職責。比如，在周/月例會上不僅要求各部門匯報且要質詢：重點工作完成進度怎樣？若沒完成，什么原因導致的？如何解決？等等。對于專業性較強或涉及多部門的工作，公司可成立專門的工作小組，由其負責跟蹤落實。需要強調的是，監督者更不能當“老好人”，“睜一只眼閉一只眼”的結果可能就是給執行者“沒人管，不用為結果負責”的錯覺，執行不力的問題也將更加普遍、嚴重。當然，跟蹤、監督畢竟是被動式管理，有些還屬于事后監督具有滯后性，主要還要靠執行者的自覺性，畢竟公司把執行者放在這個位置給予相關權利與資源，執行者也就有義務把工作做好。

獎罰分明，獎優罰劣

　　獎罰機制是對員工執行效果的有力牽引，重在獎罰分明、尺度得當。獎罰的尺度包括三個層面：誰應該獎，誰應該罰；該怎么獎，該怎么罰；獎多少，罰多少。具體而言，就是公司的薪酬機制、績效考核機制等相應獎罰機制要完善起來并充分發揮其價值。“無利不起早”，大家常說的責任心太難界定也不穩定，規范的管理機制更為客觀、可靠。試想，沒有經濟上的激勵與約束，誰會持續認真工作？若干好干壞一個樣，誰還能負責任的工作？如果常存在“劣幣驅逐良幣”現象，好的人才誰愿意進來？員工與組織沒了經營活力，企業還能健康發展嗎？由此可見，獎罰不分明、不合理，沒有約束力，很難保證員工及公司有執行力，甚至是危害到公司的發展根本。

明確不提倡“老好人”文化

　　公司需徹底明確不提倡、不同情做“老好人”者，而是鼓勵、表揚真正產生卓越績效、解決問題的好人。鼓勵敢于擔當，主動發現問題、持續解決問題的行為；反過來，定要懲罰那些因做“老好人”而耽誤公司高效運作、損害公司利益的行為。公司不否認人際關系的重要性，但必須建立在良性范圍內，不得以犧牲公司利益為代價。試問，只做“老好人”，人際關系搞得好工作卻做不好，對公司而言有什么價值呢？請記?。汗菊埬銇硎亲鍪碌?，不是來搞人際關系交朋友的。在這一點上，除了常見的文化宣貫手法，各級管理者需言傳身教把此思想傳遞下去，尤其是企業老板和高管要以身作則。

　　執行就是有結果地做事，要的是結果。如果“老好人”問題是造成公司執行不力的重要原因，那就旗幟鮮明的先拿這個“毒瘤”開刀吧！