“世界上最優(yōu)秀的管理在軍隊”這句名言，被世界上許多知名企業(yè)家所認可。正如管理大師彼得·德魯克所說：“100多年前，當大型企業(yè)首次出現(xiàn)時，他們能夠模仿的唯一組織結(jié)構(gòu)就是軍隊。”
公司的執(zhí)行官們通常熱衷于了解威靈頓、拿破侖、蒙哥馬利、麥克阿瑟的軍事模型。對他們而言，軍事管理中的后勤管理、人力資源管理、戰(zhàn)略和領(lǐng)導才能等都極具誘惑力。當我們梳理世界企業(yè)管理上百年的歷史時，會驚奇地發(fā)現(xiàn)，對管理做出最大貢獻的，不是企業(yè)家、管理學者、商學院，而是軍隊。
第一次主動管理
1899年，美國與西班牙之間的殖民地爭奪大戰(zhàn)，以美國的勝利告終。但美國軍政大員們卻樂不起來。這場戰(zhàn)爭無情地揭示出老掉牙的美國軍事機器，尤其是后勤管理，那真是相當混亂——軍隊竟然因為沒有所需地區(qū)的地圖而不能制定戰(zhàn)略，甚至當300輛火車抵達佛羅里達的坦帕時，居然沒人知道這些車里裝了什么。
美軍一塌糊涂的后勤管理讓總統(tǒng)麥金萊忍無可忍，給陸軍部長拉塞爾下了整改的最后通牒。但拉塞爾自認沒本事對軍隊由來已久的陋習進行徹底大掃除，所以很識相地迅速引咎辭，讓賢給了“活動大掃帚”伊萊休·魯特。魯特雖是個不出名，也沒有經(jīng)過什么政治事務歷練的律師，但是他卻有著讓所有事情按他的想法去實現(xiàn)的能力。事實證明，魯特這把“掃帚”果然有威力，他出任陸軍部長后迅速在美國軍隊中拉開全面重組的序幕——軍隊管理機制在許多有創(chuàng)意的想法中重新建立起來，創(chuàng)辦美國陸軍軍事學院以專門培養(yǎng)軍事專業(yè)官兵，成立國防參謀本部并規(guī)定軍官必須輪流擔任參謀和帶兵工作，創(chuàng)立參謀長聯(lián)席會議……魯特也許只是歷史學上的一個腳注，但他在美國軍中發(fā)起的變革卻得到了廣泛應用，這些變革也被德魯克認為是“第一次有意識、有系統(tǒng)地應用了管理的原則。”
戰(zhàn)爭是催化劑
第二次世界大戰(zhàn)是一場浩劫，但在管理實踐和理論發(fā)展歷程中扮演了重要的角色——把新生的人際關(guān)系學派和已經(jīng)得到熟練掌握的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)結(jié)合在一起。
為了在戰(zhàn)爭期間提高生產(chǎn)效率，美國戰(zhàn)爭部引入了貝爾電話實驗室以推廣質(zhì)量控制方法。在謝沃爾特風格的質(zhì)量控制下，軍事工業(yè)發(fā)生了急劇變化。戰(zhàn)爭為現(xiàn)代管理和生產(chǎn)制造提供了試驗場所。它們不斷取得成功，從而能快速地大量生產(chǎn)質(zhì)量可靠的產(chǎn)品。
但二戰(zhàn)并不是一場僅由制造業(yè)生產(chǎn)能力決定的戰(zhàn)爭，也鞏固了管理咨詢顧問和商學院的作用。哈佛商學院在戰(zhàn)時為五千多名部隊學員進行戰(zhàn)爭培訓項目，哈佛高級管理項目也在1943年成為戰(zhàn)時管理培訓項目。培訓項目雖緩解了人才短缺的燃眉之急，但解決實踐問題還得靠有經(jīng)驗的專家，于是管理咨詢顧問也順理成章地成了搶手貨。“管理工程師”在戰(zhàn)爭期間的工作就是克服軍隊官僚機構(gòu)的繁文縟節(jié)，快速獲得解決方案。
除了普及管理實踐，戰(zhàn)爭還為商業(yè)世界增加一個特別成分：營銷。大品牌的流行，令戰(zhàn)時成為在公眾印象中建立名聲和產(chǎn)品印象的時代。這方面最著名的例子就是可口可樂公司。公司雄心勃勃地大膽保證，所有的美國士兵只需花5美分就可以買到可口可樂。戰(zhàn)爭鞏固了可口可樂公司在美國社會的核心地位，可口可樂自此成為美國口味和消費的象征。
戰(zhàn)略全盛時代
以軍事比擬企業(yè)的吸引力在于，可以清楚你的敵人是誰。無論是將軍還是總裁，當他知道敵人是誰以后，整個世界就會顯得比較清晰。
軍事戰(zhàn)略與企業(yè)思想實踐一直驚人的相似。事實上，最佳軍事實踐也經(jīng)常被現(xiàn)代管理思想家借用。約翰·基甘在《總司令的面具》概括了威靈頓將軍的管理風格：“將軍必須使自己成為部隊的眼睛。一旦危機出現(xiàn)在隱蔽線前方時，就必須不斷改變位置來對付危機，在解除危機前必須保持危急狀態(tài)，保持警惕以防危機在別處發(fā)生。”只消將個別文字稍做修改，這段描述就可成為現(xiàn)代管理的典型教材。
VUCA世界里，商業(yè)環(huán)境更加復雜多變而難以預料，“輕足跡”元素開始來被定義為未來的終極生存戰(zhàn)略。但這種戰(zhàn)略與我們以往所熟悉的戰(zhàn)略不同—不再堅守一個既定的目標，不再力圖勾勒清晰的藍圖。現(xiàn)實中的“輕足跡”管理者開始習慣趨勢上的迷茫，接受充滿變化的前景，對未來和可能的機遇都有著朦朧卻連貫的變革愿景。他們領(lǐng)導下的組織警覺、靈巧、保持開放，不會想當然也不覺得意外，秉承實用主義的原則，踏著“輕足跡”的節(jié)奏，向著大致正確方向前進……
許多人認為，孫子代表了戰(zhàn)略的起點和巔峰，管理者的熱捧也曾令《孫子兵法》在20世紀90年代重返商業(yè)暢銷書行列。“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”——當能靠密造和詭計就可以戰(zhàn)勝對手時，何必要殺戮呢？
或許，孫子對戰(zhàn)略的看法有時可能會因過于簡潔而不為人們所理解。相比之下，普魯士將軍卡爾·馮·克勞塞威茨對戰(zhàn)略的詮釋就更現(xiàn)代。“與其把（戰(zhàn)爭）比作藝術(shù)，我們不如更準確地把它比作商業(yè)，因為商業(yè)也是利益和活動的沖突。”卡爾所創(chuàng)造的“大戰(zhàn)略”一詞，簡單地說明了一切都必須服從軍事戰(zhàn)略的總體目標，所以“大戰(zhàn)略”也被管理界視為目標管理的先驅(qū)。
從傳統(tǒng)戰(zhàn)略，到競爭戰(zhàn)略再到動態(tài)競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)略管理理論不斷隨著時代節(jié)奏的演變，成為直接左右企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和持續(xù)盈利最重要的決策參照系。（來源：網(wǎng)絡(luò)）
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