對于公司管理的5點建議
第一條，減少規定和審批。
不允許部門隨便出規定，即便不得不有規定，我們也希望規定非常簡單，不允許有長達幾頁紙，非常難執行的規定。要減少審批，甚至希望盡量不要審批。
第二條，組織結構靈活，拒絕領地意識，能靈活調整匯報關系。
讓大家意識到，匯報關系只是匯總信息的一種方式，只要業務需要就可以隨時調整。如果我們有一個項目非常重要，我們可能需要市場部的同事都支持這個項目，那在這段時間里，這個項目的主管也是市場部同事的主管。
第三條，弱化層級與title。
我們正面臨著一個巨變時代，外部是一個不斷變化的環境，公司需要及時對外部環境作出響應。平等的暢所欲言的氛圍非常重要，敬語是形式化的東西，它會有心理暗示。為了避免形式感給基層節點帶來壓制，我們弱化層級，首先是不允許稱呼「老大」、「某某總」、「老師」等等，這種稱呼一旦出來之后，很多想法就不能涌現出來了。他們可能會傾向于先聽聽「老師」有什么意見，自己不能先說出來。
同時，我們內部沒有title帶來的日常可見的待遇區別，比如什么樣的人配備什么樣的電腦;什么樣的人配備什么樣的辦公桌;在我們公司所有人的差旅補貼也都是一樣的，包括我。如果不從這些細節入手，可能還是會給人帶來層級感，進而影響其他同事發表意見。
第四條，我們鼓勵內部信息透明。
我們鼓勵群聊，各部門之間充分溝通。不要只和CEO溝通，也不提倡一對一的溝通，我們認為一對一的溝通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一對一的溝通，我經常會說你可以抄送給我，但你首先要發給其他人，發給需要和你配合的人。
目標與關鍵成果法)對下屬員工保持公開，讓大家知道你在做什么，為什么在做這個事情，其他部門的人在做什么。OKR的制定過程也不是自上而下的分解，而是大家互相之間自己對齊，了解目前公司最重要的任務是什么。另外，我們還會經常舉辦CEO面對面，在這個會上回答員工提問，讓大家了解公司進展。
第五條，構建一個好的內部協作系統。
我們有將近100個人的內部工具開發團隊，做各種工具嘗試。比如我們自己開發了OKR系統，并且和內部使用的IM打通，方便大家互相查看。這些基礎工具，第一可以讓人更輕松;第二可以規模化。新人加入公司，很快也能適應OKR系統，從內部獲取信息。
他也能意識到，自己不僅僅有獲得信息的權利，也有支持相關工作的責任。這樣的實踐，在我們看來，更容易構建公司內部協作系統，從而讓這個系統分布式處理的能力更強。
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