互聯網的普及與發展正在為人類社會帶來一場全新的變革，這將改變自工業革命以來所形成的現代工業文明。那些觸覺敏銳的企業已經開始改變原有的組織結構，以適應未來商業環境的新要求。

技術：變革的底層力量

企業組織變革的底層力量來自于一系列新技術在社會生產、生活中的普遍使用。蒸汽機的汽笛結束了人類長達數千年的農業時代，農民進城成了工人，一個個工業城市拔地而起。舊有的組織結構已經無法讓數萬人一起高效合作，因此，科層制在公司中被普遍使用，通過層層管理建立了等級鮮明、職責明晰的能夠適應工業時代生產需要的組織結構。

科層制現在依然被世界上的很多公司所采用，然而，這種情況正在被改變。

大工業時代，受技術的限制，即使是大型企業也只能掌握少量的結構化數據，企業只能根據現有的數據對整個市場的走向進行預測。但是，對市場進行預測是有風險的，一旦預測失敗，企業就可能因為生產了錯誤的產品而陷入困境。

互聯網尤其是移動互聯網和物聯網的出現使得社會上的每個人、每個物都可以實現在線化和數據化。所有在互聯網上的行為都將被記錄并轉化為數據保存下來，這些數據理論上可以在全球范圍內流動、分享、交換與挖掘。與實物不同的是，數據要具有高價值就在于流動、共享和使用，傳播的范圍越大、分享的人越多、挖掘的越深入，相應的數據價值也就越高。

移動互聯網的大力發展令數據呈現出碎片化、實時、海量、波動的新特點，對企業的傳統IT架構提出了巨大的挑戰。計算資源準備多了會造成資源的浪費，準備少了又無法應對峰值數據的處理要求。云計算技術的出現為解決企業的難題提供了解決方案。企業可以根據需要從云計算服務商處租用計算資源，從而在提升效率、可靠性的同時還能大大降低成本。

馬云稱，在未來，經濟將不再由石油驅動，而由數據驅動。更準確地講應是由從數據中得到的信息所驅動。企業掌握大量數據的戰略意義不在于數量本身，而是通過對數據的深度加工處理，得到隱藏在大量數據背后的有價值信息，大數據技術就是發掘這些信息的利器。未來各領域的成功者將毫無例外的憑借大數據建立自身的相對優勢。

十年前個性化的定制產品可能是非定制化產品數倍的價格，甚至更多。直到今日，不少企業都已開始通過柔性生產提供一定程度上的定制化服務，同時又將產品價格控制在一個大多數人可接受的范圍之內，定制化已經不再是一件奢侈的事情。十年后，隨著3D打印技術的大規模應用，定制化生產或將成為常態。

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回歸企業的價值本源

大工業生產為世界提供了豐富的產品，人們能以低廉的價格買到很多產品，但這些產品往往千篇一律，毫無個性可言。隨著富裕程度地不斷上升，不少消費者開始愿意為個性化的產品買單。

受制于技術的限制，消費者個性化的需要并沒有得到很好的滿足。企業憑借著自身在資金、技術、信息方面的優勢在與消費者的博弈過程中處于主導地位，盡管有企業提出“顧客是上帝”的觀念，但基本也只是表明一種態度，難以在實際中做到。

互聯網的相關技術打破了壓制消費者個性化消費的桎梏。大數據、云計算讓企業比消費者更了解消費者；移動互聯網讓數據可以在企業間時刻交流、共享，使得企業間能夠實現在大范圍內的協同合作；物聯網、3D打印技術則賦予了制造新的力量，使在控制質量、速度和價格的情況下實現“多品種、小批量”的柔性化生產。

商業模式由B2C逐漸轉變為C2B，企業逐漸失去了主導地位，滿足消費者需要成為第一要務。消費者逐漸取代了企業成為了整個價值流的核心和驅動力，所有企業都將圍繞著消費者共同協作。如果說“顧客是上帝”在過去只是一個口號的話，那么從現在開始，則已經成為了每個企業都要遵守的鐵律，這是對企業存在價值本源的回歸。

在C2B模式下，傳統的消費者變為產消者，他們的身份既是消費者同時又是生產者，他們會參與到研發、設計、生產、營銷等多個環節當中。也就是說，原先由企業決定生產什么、生產多少、為誰生產轉變為由消費者決定的新型商業邏輯。

C2B的商業模式解決了現在困擾企業的四個痛點，即渠道成本高、庫存壓力大、品牌蒼白和無法鎖定消費者。盡管這需要企業付出大量的成本，但獲得的利潤也是很豐厚的。在B2C商業模式下，產品的定價是由成本決定的，而在C2B模式下，產品的定價則由消費者的心理決定，消費者愿意為具有個性化的產品付出更高的價錢。

企業組織的新邏輯

在大規模工業生產的時代，企業組織被認為是一架精密的機器，每個員工都是機器上的零件，需要遵從共同的理性化原則，統一執行高層的命令，以達成企業的目標。而互聯網時代，企業被看做是活的生命體，在與其它生命體的競爭、合作過程中完成自身的演化。與機器相比，生命體對周圍環境更為敏感，也更容易適應外界環境的變化。

依照這樣的邏輯，由于外部商業環境的變化，要求企業組織可以根據市場的真實需求，快速生產、配送，從而改預測市場為快速反應。舊有的金字塔式組織結構阻礙了信息在各部門間的流動，同時，信息從一線到高管也需要較長的時間，使得整個組織難以對外界的變化做出快速反應。這要求企業“進化”出一種能夠快速響應消費者需要的新型組織結構。而信息技術的逐漸成熟為“進化”提供了可能。

近年來，無論是整個企業界還是企業內部，一種新型的“平臺+個人（小組）”的組織結構正在被越來越多的企業所接受，成為眾多企業在互聯網時代的基本組織結構模型。任正非對這種模型有著生動的表述，他用戰場和軍隊來比喻市場與企業，呼吁應當讓聽到炮聲的人來呼喚炮火。無獨有偶，海爾也提出了“企業平臺化、員工創業化”的發展思路，將8萬名員工組成2000多個小微的自主經營體，以適應外部需求愈加復雜的狀況。

平臺+個人（小組）的組織結構所以能賦予企業更快的反應速度，在于由一線員工所組成的前端被賦予了更大的權力，他們不需要再將消費者的需求層層上報，前端人員可以自由做出決定以適應快速變化的市場，并能調動其它小組配合自己共同行動。這些一線員工由被管理、被控制、被激勵變得更獨立、更積極、更有權力，也更負責任。相應的，企業高管的職責也發生了改變，從管理、控制、激勵變成服務、協調與賦能，以支持前端的有效運行，保證整個組織各部分間的良性互動。

結語

傳統企業在互聯網時代的轉型升級是一個宏大的命題，只將產品拿到互聯網上去賣是遠遠不夠的，僅僅使用云計算、大數據等技術也是不夠的。需要涉及商業模式、組織結構等更深層次的改革方能應對新一輪的挑戰。