在互聯網從PC端向移動端遷移的浪潮中，騰訊再次抓住機會，4年多前研發出微信，并很快成為移動社交領域的王者。它目前已有超過6億的月活躍賬戶數。

邁克爾·波特把現今以物聯網、大數據和云技術等引發的信息技術大潮稱為第三次浪潮，此時信息技術已經成為產品本身不可分割的一部分。通過互聯網，不 僅是人與人相連，而且是人與機器、機器與機器相連。有人預言這次浪潮規模超過前兩次，并將“改變一切”。第三次浪潮的最大特點就是連接，而從2014年開 始，騰訊把連接器和內容產業作為戰略重點。

騰訊認為，當下是連接一切的時代，連接的工具就是移動互聯網。微信本身就是連接工具，它不僅帶來極強的用戶關系，還在完善支付、社交關系、O2O互 動和信息分發等能力。騰訊已經與京東進行戰略交易，重新定位公司的電子商務業務，并透過向其他行業領袖（包括58同城、大眾點評網、滴滴打車及口袋購物） 進行戰略投資及合作，豐富公司的O2O生態系統。

在內容產業方面，騰訊認為在新互聯網時代，用戶一定會消費內容。騰訊在文學、音樂和視頻服務等內容業務上做了不同戰略布局，最終騰訊將建立連接人與人、人與服務、人與智能硬件的生態圈。

成功三要素

HBR中文版：作為全球最佳CEO排行榜中惟一的內地企業家，有那些關鍵因素促成了你當下的成功？

 馬化騰：我很榮幸能獲此殊榮。騰訊一直通過創新滿足用戶需求，而獲得收入和利潤，進而為股東帶來回報，都是服務好用戶的自然結果。這應歸功于集體的 戰略智慧、執行力以及自發的危機感。一個人無法預知和操控時代，要懂得分工協作，依靠集體智慧，設定各自的分工和管理權限，群策群力，果斷執行。移動互聯 網為騰訊的未來帶來更多可能性。從PC轉到無線，整個商業世界的變現模式還沒有完全成立，但現在已日漸清晰。要保持足夠的敏銳度，務必專注把產品做精，同 時保證好產品擁有快速迭代的能力。

IT行業的變化異常殘酷，千億級（人民幣）公司沒落是很常見的事情，甚至到了千億，沒落的概率可能更高。包袱越重沒落越快。人要清醒，外面掌聲最響的時候，往往是最危險的。轉型要快，要堅決，要反對和避免惡性競爭。

HBR中文版：在最新一項針對全球500強企業CEO的調查中，被調查的CEO認為未來對企業最大的挑戰是：技術大變革對企業造成的影響。對騰訊而言，你們面臨的最大挑戰是什么？

馬化騰：美國互聯網理論家凱文·凱利（Kevin Kelly）創造了“技術元素”一詞，認為技術是“世間至強之力”。我是工程師出身，特別專注于技術，騰訊也是技術驅動的企業。比如在人臉識別領域，騰訊技術團隊今年就在國際權威的人臉識別數據庫LFW上名列前茅。

要時刻保持警醒，并在全球范圍內追蹤最前沿的技術，因為每時每刻都有新技術出現。但技術并非終極追求。從第一個產品QQ，到現在騰訊平臺上大量的產 品，用戶需求和用戶體驗一直是騰訊的重中之重，但用戶需求和喜好瞬息萬變，95后、00后人群的需求是什么？我們每天都在研究。如果不能主動進入時代洪 流，公司就會很被動。如何及時、準確地把握用戶需求并融入技術創新，是我們的工作，也是騰訊目前最重要的挑戰。

HBR中文版：有觀點認為，技術將解放每個人的能動性，而個人能動性的煥發造就了新權力，后者以分享、資助、共創和共有為特征，將顛覆整個商業世 界。你同意這種判斷嗎？一些典型的新興互聯網企業，比如Uber、領英、Lyft和Etsy等紛紛涌現，且影響力越來越大，你對此的思考是什么？

馬化騰：互聯網是一個瞬息萬變的行業，短短幾年間，互聯網迅速由PC端轉向移動端，我們也提早做了準備，配合用戶的使用習慣實現轉移。

在移動互聯網的影響下，傳統行業和互聯網的關系發生了深刻變化，開始有序地融合在一起，結合愈發緊密。

互聯網開始與各個傳統行業連接起來，比如互聯網金融、互聯網交通，它還跟醫療、教育、房屋互換、二手交易和家政服務，甚至環保等等連接起來。互聯 網，特別是移動互聯網對原有傳統行業起到了很大的升級換代作用。我們想做（互聯網的）最底層，同時與傳統行業合作，讓傳統行業在其上搭建自己的行業應用， 這里面的空間是無窮的，也是我們做不了的。每一行都很深，需要各行各業都動起來、都用起來，才能發揮移動互聯網的最大威力。在這個基礎之上，互聯網將更大 范圍連接用戶更深層的智能化、社交化需求，在PC端、移動端和多終端，騰訊都能成為一個互聯網連接器，一端連接合作伙伴，一端連接海量用戶，共同打造一個 健康活躍的互聯網生態。

劉華鵬老師在阜陽農業銀行講授互聯網金融

騰訊最擅長的是做連接

HBR中文版：你曾提到騰訊只做兩件事情：連接器和內容產業，現在是否有所調整？作為“連接器”的騰訊，短、中和長期的增長動力在哪里？

馬化騰：這是我們當下的戰略，也是未來一段時間堅持的方向，最終目的是服務用戶，提升用戶體驗。

第一件事是“連接器”。當下是連接一切的時代，連接的工具就是移動互聯網。

以微信為例，連接一切包括連接人、連接商業/服務、連接穿戴設備及家電幾個層面。微信誕生之初是一個通信和社交工具，也就是連接人與人，這是連接一 切的基礎。后來微信通過公眾賬號、微信支付、搖一搖和掃一掃等開放能力，連接了線上和線下，也造就了基于微信平臺的全新商業生態的繁榮。接下來，微信智能 硬件也會被納入到生態中來。

中國目前有6.5億網民，其中5.6億通過手機上網，移動滲透率超過80%，遠超美國。用戶需求將驅動商業模式創新。在這個角度上，中國移動互聯網 的連接能力具有全球探索意義。2014年中國信息經濟學會的研究數據顯示，微信帶動了952億元的信息消費，并且創造了1007萬人的就業，這就是連接的 力量。

我認為連接是一種能力，而不是一種姿態。未來，我們會在底層加大支付、社交關系、O2O互動和信息分發等基礎能力的研發，并將其開放出來。我們不會介入到很多商業的邏輯中去，只專心做好連接器。

第二件事是內容產業。在新時代，運算力、帶寬和存儲能力都在突飛猛進，我們用這些做什么？一定是消費內容。內容產業的核心是IP(知識產權)。憑借 對市場的洞察，以及龐大用戶群所帶來的網絡效應，騰訊成為多個知名海外內容提供商的首選合作伙伴。

HBO、華納音樂、索尼音樂、YG娛樂、NBA、迪士尼 和21世紀福克斯等均在名單之列。目前游戲是騰訊最大的收入來源，游戲之外我們也延伸至其他內容，比如動漫、文學和電影等，通過這些內容平臺，構建打通多 種文創業務領域的互動娛樂新生態。

至于短、中和長期的發展，騰訊短中期是深化和內容產業的合作，包括電影和游戲等；中長期則將內容和服務也通過騰訊的平臺連接起來，并透過移動支付形成閉環。長遠來說，則是連接人與人、人與服務和人與智能硬件的生態圈。

HBR中文版：未來，微信和QQ這兩大平臺會有什么新變化？

馬化騰：騰訊是做社交網絡發展起來的。QQ是首個產品，這個產品誕生之初，我們也不清楚商業模式是什么，但現在QQ已成為騰訊的社交基礎之一，其上也發展出豐富的增值服務。

微信誕生于4年多以前，當時我們意識到移動化的大潮，決定打造純移動的社交工具。為了引入競爭壓力，騰訊內部有3個團隊在研發類似產品，最后微信脫穎而出。它目前也有超過6億的月活躍賬戶數。

移動互聯網是真正的互聯網，用戶將不再有“在線”和“離線”之別，能隨時在線。獲益于此，騰訊得以連接人、連接服務和連接設備。我們最擅長的事情是做連接，QQ和微信是最重要的兩個連接器，雖然定位不同，但承載的連接戰略將一如既往。

QQ風格活潑，個性化和娛樂功能豐富，目標受眾是年輕用戶，而微信主要面向白領用戶。基于不同的定位，兩者連接的商戶、服務略有差異，但對騰訊而言，它們共同覆蓋了不同年齡、地域和喜好的用戶，并將他們與服務最大限度地連接起來。

這將帶來裂變效應。梅特卡夫定律認為，當Windows用戶以算數級數增長時，它的價值會以指數級增加。這句話放到網絡時代，那就是“網絡價值的總 和會隨著網絡用戶數以平方的速度增長”。社交網絡的奧秘在于N平方，當你擁有N個客戶時，就會有N的平方個關系，每加入一個新的客戶，就增加了2N+1個 關系。而且N的平方還低估了網絡成長的總價值，因為還存在三方、四方以及多方的連接機會。通俗點講，這也就是QQ和微信中的“群”——社交網絡在突破臨界 點時，兩者疊加會產生幾何級效應。

在工業經濟時代，成功往往會自我設限，遵循的是回報遞減原理；而在網絡經濟中，成功是自我增強的，它遵循的是回報遞增原理。

HBR中文版：騰訊“互聯網+”生態圈戰略目前實施情況如何？

馬化騰：連接是一切可能性的基礎。未來，“互聯網+”生態將構建在萬物互聯的基礎之上。它不是非此即彼的斷裂式變革，而是潤物細無聲的漸進式變遷。 從這個角度而言，我愿意把它理解為工業發展與進化中的“第四種力量”。之前，機器代替手工、電力的廣泛應用以及各類科學技術的興起，這三種力量促進了社會 組織與生產當中各個節點的形成，而“互聯網+”將實現上述節點的連接，一個個孤懸的島嶼將編織成彼此互通的立體網絡。例如騰訊借助社交平臺優勢，可以協助 政府將政務民生由線下轉移到線上，提升醫療、醫保、校園、生活繳費、老齡服務和公益慈善等領域的服務水平。

為了擁抱這些變化，3年多前，騰訊內部經歷了有史以來最大的組織架構調整。我們重新梳理了業務，改變以往全部親力親為的業務戰略——搜索整合進搜 狗，電商整合進京東，團購整合進大眾點評，并布局投資了這三家公司。此外，大量做減法和加法。砍掉O2O等諸多小的業務，同時大量投資騰訊生態周邊的合作 伙伴。如此一來，戰略定位更加準確，也更聚焦于我們最擅長的社交平臺和內容平臺。

除了QQ和微信這樣的連接器，騰訊還有騰訊云和云計算等這個時代的“水和電”，以及眾創空間等創新全要素孵化平臺。從數字上來看，這種戰略行之有 效。2014年年底，騰訊開放平臺已有500萬創業者，創業公司總估值超過2000億元。而3年前，騰訊市值就是2000億元，我們相當于開放平臺再造了 一個騰訊。今年騰訊會推“雙百計劃”，即拿100億元的流量和其他扶持資源，打造100家市值過億美元的公司——我們會增強草創中小互聯網企業的產業輻射 力。

我喜歡用“半條命”來形容現在的騰訊。過去我們有很多不放心和不信任，出于本能全部自己做；但現在我們真的是半條命，另外半條命屬于合作伙伴。

管理要妥協寬容、張弛有度

HBR中文版：你如何形容自己的領導風格和公司的企業文化？在你眼中，企業優秀基因是如何傳承的？

馬化騰：我一直比較內向低調，主要精力放在產品創新方面。我的風格是：要務實和專注，永葆激情，求知若渴；要快速思考，堅定執行；要關注戰略、速度 與細節，親力親為。騰訊創始人及過半數員工都是技術背景，崇尚實干文化，往往以解決問題為第一要務，這也是公司DNA。目前公司高管有15人，在各自領域 都有深厚的專業知識及管理經驗，并領導各業務的發展戰略及團隊管理。對于公司的日常運營以至企業傳承，騰訊有一套全面的機制，確保公司持續健康發展。

HBR中文版：你如何打造企業的創新DNA?

馬化騰：創新來源于對用戶需求的準確把握和對產品的不斷打磨。平時我花大量時間使用我們的產品，從一個產品經理的角度把握產品走向和用戶體驗，找出不足，迭代完善。我自己一直堅持這么做，身體力行感染和帶動他人。

這是一條孤獨之路，但用最笨的方法往往才能最快地跑完全程。不積跬步，無以至千里。要像“小白”用戶那樣思考，并每天高頻使用產品，不斷發現不足， 一天發現一個，解決一個，就會引發口碑效應。要抹掉身份去用戶那里潛水，聽取不同的聲音和反饋。在騰訊，有一個“10/100/1000法則”——產品經 理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看似很樸素，但行之極難。

HBR中文版：騰訊一直很重視用戶體驗，但好的產品體驗可以快速復制嗎？

馬化騰：產品體驗和用戶需求因時而變，真正的產品經理應該努力發掘用戶深層次且不斷變化的需求，不斷迭代改進，如此才能實現更好的產品體驗。

做好一款產品并不太難，難的是如何讓它持續地運營下去，如何移植一款產品的成功基因，從而復制創造一系列的成功產品，這難上加難。最簡單的東西恰恰是做起來最難的事情——人性對工具的要求就是清晰、簡單、自然和好用。

產品創新和企業管理要妥協寬容，要張弛有度。在騰訊內部，我倡導“灰度法則”的管理，它具體包括7個維度：需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協作度、創新度和進化度。

好產品不需要所謂特別厲害的設計，因為自我感覺特別好的人就會故意搞一些體現自己厲害，但用戶完全不需要的東西，這往往是舍本逐末了。在實踐中，很 多人不知道產品和業務的前期啟動過程是非常重要的。我幾乎沒有見過歷史上一直不行、一直不行到最后突然間行的產品。你的轉速要超過別人，如果是精品，最后 加東西才有可能是正面的，否則轉速低之后再加東西永遠是拖累——這就是我的反思。

HBR中文版：你的危機感來自何處，是如何自我驅動的？

馬化騰：在這個瞬息萬變的行業里，必須主動求變，站在行業趨勢前沿，洞察用戶需求，專注創新研發。要讓團隊有凝聚力和共識，主動變化往往會好過一成不變、束手無策。不能有任何僥幸心理，或者不去想。

每一個身處互聯網行業的人都會有巨大的危機感——這里產品和用戶需求變化之快，對研發技術能力的依賴之深，都是史無前例的。這里沒有僥幸，沒有永遠 的第一，甚至什么都沒做錯，只是用戶沒興趣了，都會很快被淘汰，這是互聯網行業的殘酷。但硬幣的另一面是令人興奮的變化。例如互聯網與傳統行業的融合，在 多個行業，包括醫療、交通、家政和餐飲等等，兩者的結合都碰撞出創新的火花，這是我們覺得特別能為用戶帶來價值的地方。

HBR中文版：作為2015年全球最佳CEO中惟一上榜的內地企業家，你在領導力方面學到了什么？

馬化騰：要選擇適合自己的領導方式，而專注、開放的心態是成功的必需特質。

一家公司的成功永遠不只是錢或資源夠不夠的問題，關鍵的還是團隊精神。尤其是將帥相當重要，將帥無能，累死三軍。

傳統行業會有資金密集型扭轉的機會，但移動互聯網基本不太可能，這個市場不是拼錢、拼流量，更多是拼團隊，拼使命感和危機感。一切取決于你能不能做出精品，是不是Be the Best？

資源只是加法，產品力才是王道。10 個都弱不如1 個很強。否則一堆做不起來的產品，只能減分、分散精力。行動要專注，做不好就要砍掉，關停并轉。