過去幾個月業界和媒體圈有很多我去了哪里，何去何從的猜測，作為一個剛剛創業3年的年輕人，受寵若驚。經過幾個月的緘默，我終于可以告訴大家，我帶領著600個小伙伴開始開拓消費金融業務。

我希望“以個人金融服務幫助年輕人創造更美好的生活”，這是“美利金融網”的初衷，也是我和美利金融小伙伴們的起點，我希望幫助身邊的年輕人早些過上好生活，他們不管是買一部手機，租一間房，還是買一輛二手車，我希望以我和美利金融小伙伴們能提供很貼心的幫助！

當下中國經濟的宏觀大勢是下行的，P2P領域的行業的泡沫已經非常嚴重?；诖?，我想先從行業的維度來分析下為什么我要獨立二次創業做美利金融網。

劉華鵬老師在清華中糧集團講授互聯網營銷

越過P2P行業那些坑

一直以來，整個P2P行業經常出現一些公司跑路的現象，近期，似乎更為密集一些，而今年6月份，123家P2P公司出現問題，是去年一年的出問題P2P公司是122家。從風控的角度來看，目前P2P的風險主要是這三個：道德風險、流動性風險、由大額標的產生的壞賬風險。道德風險，這個沒啥可討論的，做這個就是為了騙錢的。

經營性風險，一個是很大的流動性風險。P2P公司因為缺乏在互聯網上獲取流量的能力，就要以高額的利息和極短的投資周期來吸引用戶。比如說很多人投一個月可以，但兩年就有點可怕。這就變成了很多人把十二個月、六個月的拆成一個月一個月的，本來是六個月的借款，現在要做六個一個月的借款，下個月接不上，這個公司就破產了，所以流動性風險的壓力特別大。

看到很多P2P機構跑路，不是他真想跑，是他的錢真的接不上去了，那沒辦法。

另外一個是壞賬快要控制不住了，這個又牽扯到一些細節，通常壞賬控制不住這些機構做的P2P貸款金額都很大，只有說出現這種金額很大的時候，一筆投資還不上來，你馬上就應付不了投資到期的壓力，都是小額的投資標的可能還好。

作為一個P2P領域的從業者，如何從一開始就規避這些坑，使自己的公司健康順暢的運行？我記得我當年入職TPG的時候，公司創業人在每一個員工入職的時候都會告訴他的經典5條，關于如何做好一筆投資，宏觀大勢，行業趨勢，管理團隊，競爭格局，財務指標。

中國經濟上半年可能有6-7%的增長率，這個增長來源于哪里？出口沒增長意味著以出口為獲利來源的小微企業沒有訂單增長；基礎投資沒增長意味著跟建材相關的企業是沒有訂單的；而唯一增長的就是消費了。因此，小微企業壓力較大。

而行業格局，目前服務企業的P2P公司太多了，多如牛毛，大家競爭的方式也差不多。

中國經濟的GDP發展到10萬億美金以后，任何經濟政策的邊際效率都在不斷的遞減，2009的4萬億，后續增長的很快，但現在如果想用投資的方式把經濟立竿見影的戴起來，肯定是不行的。中國經濟的宏觀大勢一定會轉向消費驅動，而未來消費金融一定是蓬勃發展。其實國家喊拉動內需喊了很多年了，但并沒有真正去做這個事情，核心的原因無非是拉動內需它是個非常緩慢的過程。

美利金融的定位是工薪族的消費需求。一是在中國的社會結構中，工薪族的比例占相當大一塊；二是工薪族的抗風險能力是最強的，除非他們遭遇失業，在中國失業問題不太容易出現，第一是社會不穩定是政府完全不能接受的；第二點中國從2010年開始，每年新增的勞動力是無法滿足新的就業機會的，中國不會出現勞動力過剩。

目前來看，以消費金融為目的，針對工薪族服務的P2P企業，在市場上，除了美利金融網，目前還沒有第二家。我個人非常有信心，因為我離開了一個隨時會觸雷的領域，進入了一個未來有前景，競爭似乎也不那么激烈的領域。

和價值觀一致的人同事

創新者困境（Innovators Dilemma）理論如此說——我們應該在別人革我們的命之前，自己先革自己的命。既有的利益格局必須打破；從這個維度來講，我非常崇拜蘇寧的張近東，當他意識到從長期來看，電商一定會取代線下銷售的時候，他“啪”的一下讓蘇寧線上、線下一個價，當年損失了6-7個億的利潤。

讓我覺得感慨的是即使損失了6-7個億的利潤，張近東的毅然決然轉型的決心，于是，我開始思考更多戰略層面的東西。

因此，美利金融網開始創立之后，我重新反思過往的自己。企業快速發展的時期，恨不得是個人我都要用，人家如果不愿意來，還得費心撬過來，我不那么在意他在價值觀上是不是跟我一致，說句心里話，在創業者里面，很少有人真正選擇味道一樣的人，都是選能給我干這個事情的人。

哲學家德謨克利特說過，人不能兩次踏進同一條河流。對大部分創業者來說，第一次創業只是幾個人湊在一起，大家說，“這事不錯，干吧”！就出發了，很少有創業者考慮到人本身的問題?，F在的我，對于合伙人的選擇，我更多的考慮的是人的價值觀是不是一致，寧缺毋濫，第一就是要選擇跟自己在價值觀上一致的人。

美麗金融網9月份上線以來，對我來說，最核心的還是人才的引進，第二就是團隊的組織架構，還有一個是企業績效制度的設計。其實我自創業以來，遇到的這些坑我商業上的偶像馬云都遇到過。你看他一個老師，35歲創業，他在公司績效管理上為什么做的那么好，因為有他的人文情懷在里頭，他也很長高所謂武俠或者大俠的文化。其實，總的說來，要目光的長遠一些，尤其在用人這個事情上。

二次創業，我挖來了阿里巴巴的人力資源副總裁張霞，讓她來整個負責人才的引進。我們現在的團隊有做互聯網的，有做金融的，有做銷售的；還有一個異地關聯的問題，像我們的二手車業務在上海，消費經營業務總部在深圳，但整個公司的總部又在北京；第三個互聯網金融公司的工種比較多，如何實現內部的公平性等等。

創新者困境（Innovators Dilemma）理論如此說——一個創新業務，如果不從母體剝離，母體會壓制它的成長，它就長不大。就我個人來說，遇到點挫折是好事情。因為創業如果一帆風順的話，可能也不是特別的科學，這對我自己是個磨練，我是本著練級的心態過來的。因此，從某種維度上來說，重新出發，是為了更好的行進。