大眾點評：憑經(jīng)驗錯認為二三線城市沒市場，錯失團購良機
大眾點評的成立很偶然——它的創(chuàng)始人張濤熱愛美食，便搭建了這樣一個網(wǎng)站來尋找上海的好餐廳。在很長一段時間內(nèi)，大眾點評都是他一個人在維護，沒有收入，也沒有大力推廣。
在前7年發(fā)展中，大眾點評推廣的很緩慢，只進駐了上海、北京、杭州、南京、廣州、深圳6個城市，不過用戶質(zhì)量和粘性都很棒，有扎實的用戶基礎。也是憑借這個優(yōu)勢，它輕易PK掉了當年唯一的競爭對手口碑網(wǎng)，實現(xiàn)了在點評行業(yè)的一家獨大。
但是2010年，美團和拉手網(wǎng)的出現(xiàn)，讓張濤意識到團購是一個新的風口，于是大眾點評也加入了“千團大戰(zhàn)”。但這時，張濤的判斷出現(xiàn)了失誤：在三四線城市，大眾點評用戶基數(shù)少，這讓他誤以為團購業(yè)務也是如此，便將業(yè)務重心放在了一線城市。
而且，由于大眾點評長時間處在沒有競爭對手的環(huán)境中，員工適應了雷打不動的5天工作制，習慣了哪怕是再小的節(jié)日也會收到禮品，習慣了公司小黑板上寫的貼心話語：姑娘們，出門別忘了帶鏡子和梳子……這讓以“慢”出名的大眾點評在市場的爭奪中陷入了困境。
截止2011年底，美團、拉手、窩窩團等團購網(wǎng)已經(jīng)進駐100余個城市，但是大眾點評只進入不足30個。直到2014年，張濤才意識到問題的嚴重性，聲稱要打一場全面進攻的翻身仗，奪回由美團占領的二線城市，但卻為時已晚。瘋狂的砸錢一年之后，在100個二三線城市中，美團仍然以80%的絕對優(yōu)勢占居榜首。
不僅如此，由于大眾點評只重點耕耘了幾個大城市，這讓美團很容易重點擊破，截止2014年底，大眾點評占優(yōu)勢的城市只剩下上海、北京、蘇州三座城市。情況很是難堪。
教訓：1、不能盲目依賴過往經(jīng)驗：三四線城市消費者不愿意在網(wǎng)上查找餐廳，不意味他們不希望省錢。
2、在今天野蠻生長的互聯(lián)網(wǎng)圈兒，一味求穩(wěn)很可能會錯失良機，快速試錯、迅速迭代才是更好的選擇。
開心網(wǎng)：只關注產(chǎn)品卻忽略其他，為失敗埋下伏筆
開心網(wǎng)走紅初期，偷菜火熱得一塌糊涂，這讓以產(chǎn)品經(jīng)理、工程師為主的團隊很是興奮。于是，他們把所有的熱情都投入到了新產(chǎn)品的開發(fā)上，至于用戶運營、盈利模式的探索、甚至是公司財務的管理都無人關心。這讓開心網(wǎng)錯失了很多機會。
其實在2009年初開心網(wǎng)最火熱的階段，有各種品牌廣告上門來談營銷，但由于銷售團隊、市場推廣團隊的匱乏，開心網(wǎng)沒能有效的利用這些機會。
更遺憾的是，微博推出之前，開心網(wǎng)創(chuàng)始人程炳皓就得到了消息，但由于那時的開心網(wǎng)如日中天，他并沒有將微博視為威脅，反而向新浪高層介紹做SNS的經(jīng)驗。而等他意識到危機、決定開發(fā)微博產(chǎn)品時，新浪微博的龍頭地位已經(jīng)根深蒂固了。
隨著偷菜、搶車位熱潮的退去，開心網(wǎng)逐漸走向沒落。對此，開心網(wǎng)的團隊想當然的認為，自己還該效仿此前的模式，做明星爆品，一炮而紅。于是，他們不停地開發(fā)新的產(chǎn)品，但能讓用戶記住的寥寥無幾。
教訓：1、僅擁有強勢產(chǎn)品是完全不夠的，運營、銷售團隊的短板也會影響產(chǎn)品的后續(xù)發(fā)展。
2、創(chuàng)業(yè)公司，戰(zhàn)略上的布局疏忽不得，要制定清晰的產(chǎn)品規(guī)劃。不能在危機來臨時盲目試探，到處挖坑。
人人網(wǎng)：人群定位不清，盲目轉型
人人網(wǎng)最初叫校內(nèi)網(wǎng)，定位于大學生間的實名制社交網(wǎng)絡，后來受困于盈利模式不清才改名為人人網(wǎng)，將定位轉變?yōu)橹袊畲蟮膶嵜粕缃?a target="_blank" style="color: black;" >網(wǎng)絡。
但問題是，目標人群轉變了，內(nèi)容和運營卻沒有相應的跟進。社會上的名人很少進駐人人網(wǎng)，大家聯(lián)系的還是彼此的同學，分享的內(nèi)容也是各種“不轉不是中國人”，這很難吸引身在職場的白領人士。而且由于定位過于寬泛，主要用戶為大學生群體的人人網(wǎng)，也無法像以前一樣專注于服務這部分人群。
步入社會的老用戶無法在人人上與同事聯(lián)系、正在使用的學生用戶又無法獲得差異化的服務和體驗，這讓人人網(wǎng)的用戶持續(xù)流失。即使在人人網(wǎng)效仿開心網(wǎng)推出社交游戲、實現(xiàn)盈利之后，這個根本性的問題也沒得到解決。此后，微博、微信強勢崛起，大家也都知道結局了。
其實，如果當初人人網(wǎng)堅持服務學生用戶，把這個群體做深做透，很可能會避開微博、微信的正面進攻，從而在社交領域占據(jù)一席之地。
教訓：做產(chǎn)品一定要注重用戶的使用場景，缺乏明確場景的產(chǎn)品只會使大家都無感，從而選擇放棄。
拉手網(wǎng)：盲目擴張團隊，為管理埋下極大隱患
作為第一批上線的團購網(wǎng)站，拉手網(wǎng)自上線那天起便開始了瘋狂擴張，并將上市作為目標。
其創(chuàng)始人吳波很清楚，團購業(yè)務十分依賴銷售人員的地推，為了加速發(fā)展銷售團隊，拉手網(wǎng)不僅在招聘上非常粗放，挖人方面也是不惜重金。它甚至會以高出平均水平兩三倍的工資，從競爭對手那里挖人。
2010年底，吳波重金從美團挖來了三四十人的團隊，并任命其負責人孟巖為戰(zhàn)略部總監(jiān)。但很快，孟巖被架空。原來，拉手網(wǎng)此舉純粹為了削弱競爭對手，而這種方式，不僅會引起新員工的不滿，也會讓工資水平低于新員工的老員工心生怨氣。
此外，由于拉手網(wǎng)需要大量地推團隊，便招募了很多房地產(chǎn)中介和路邊發(fā)廣告的員工。這些人吃苦耐勞、有狼性、有執(zhí)行力，但普遍沒接受過高等教育，做事不講原則。在進行地推時，這樣的團隊能很好的勝任工作，但在公司內(nèi)部，他們江湖味極重，善于抱團，在內(nèi)部擁有極大話語權，一旦利益受損，往往能排擠掉后期加入的專業(yè)精英。而這樣的團體，在拉手內(nèi)部有10多個。
除了員工內(nèi)部的問題，管理層問題也極其嚴重。拉手網(wǎng)內(nèi)部實行“政委制”，創(chuàng)始人吳波喜歡用身邊的人去監(jiān)督各大區(qū)經(jīng)理的工作，這讓本來就混亂的內(nèi)部關系變得更加復雜，中層核心管理人員的信任也受到影響。這樣的情況，也讓窩窩團能夠多次挖走拉手網(wǎng)的整個分區(qū)團隊……
在2011年10月，拉手網(wǎng)上市失敗后，投資人給了拉手管理層很大壓力，于是吳波便進行了3次大裁員，其中很多是跟隨他多年的老下屬，補償金也并不豐厚。這讓在職員工的斗志受到了很大影響。自此，拉手網(wǎng)開始一蹶不振。
教訓：堡壘最容易從內(nèi)部攻破，僅通過燒錢的方式無法解決內(nèi)部管理問題，這會為企業(yè)埋下極大的隱患，甚至千里之堤毀于蟻穴。
凡客：大躍進導致巨額虧損，引發(fā)用戶不滿
2010年，成立只有3年的凡客銷售額達到20億元，這個數(shù)字是2009年的5倍。
陳年決定乘勝追擊。2010年年底，大多數(shù)管理層從自己的領導那里得知，凡客明年將有一次大躍進--陳年將2011年的業(yè)績目標從40億提高到60億元。公司各個部門也根據(jù)這個目標做了相應的準備。
但管理年會上，陳年提出的目標是100億，這個數(shù)字是上一年的5倍。詭異的是，這個數(shù)字決然的到了管理層的認同：“當時下面群情激憤，馬上有人附和，‘對，我們就是要做到百億’，‘沒問題，我們肯定能做到百億’……”，甚至“有人站起來說，‘我明年要換車，換寶馬’，大家立即說，‘好！有志氣’。接著又有人說，‘我要換勞斯萊斯’……”
接下來的2011年，凡客一路狂奔：擴張人力資源、倉儲、供應鏈。巨額的銷售計劃被分攤到各事業(yè)部，一些員工的任務甚至是2010年的上百倍。大量的新員工涌入凡客，一進來就負責上千萬的合同。
迅速的擴張帶來了嚴重的管理問題。總監(jiān)級別的管理人員可以簽上億的合同，他本不該有這樣的權限。底層員工為了完成生產(chǎn)指標，也只能再去尋找新的制造商，對質(zhì)量的控制出現(xiàn)了大幅下滑，消費者開始抱怨凡客的質(zhì)量大不如前。
過度擴張使得凡客2011年底庫存達到14.45億元，總虧損近6億元，而100億的銷售目標僅完成了38億元。
教訓：在無法保證產(chǎn)品質(zhì)量和用戶體驗的情況下，盲目擴張會迅速透支用戶對品牌的認同感，從而引發(fā)危機。
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